목차
1.지대와 희소경제
2.한계 효용의 법칙
3.빅 4와 순환매출
4.순환매출의 효용
5.아마존과 애플의 미래전략
6.빅 4의 프로 & 콘
7.빅 4의 경영 전략의 차이
8.직원과 희소경제
9.일자리와 레드오션
10.교육과 블루오션
11.진행중인 블루오션 전략
12.프랑케슈타인 신화
1.지대와 희소경제
지대(Rent)란 경제학에서 특정 요소의 공급이 비탄력적이거나 제한되어 있을 때 공급자가 얻게 되는 소득을 의미한다. 이 경우 공급자는 새로운 부를 창출하는 대신 기존의 부에서 자신의 몫을 늘리려고 하는 지대 추구 활동 을 하게 되는데, 이는 경기 효율 저하의 문제가 발생할 수 있다. 많은 사람들은 아마존같이 파괴적인 기업은 시장의 성장을 막는다고 생각한다. 실제로 과도한 지대 추구로 다른 소매 업체의 이익을 빼앗아 가고 있는게 사실이다. 하지만 이런 기업이 갖는 장점도 많다. 미국의 노동자 153 명 중 1명이 아마존에서 일한다. 아마존은 미국 최초로 1년에 50만 명 이상을 채용한 기업이다. 소매업계에서는 거의 지배자로 군림한다. 지대와 더불어 희소경제란 개념을 알고 가자. 희소 경제(scarcity economy)란 한 기업이 대기업으로 성장하면, 자신의 모든 관심과 자원을 다른 중소기업들의 성장을 막는 데 집중하는 현상을 의미한다. 그렇게 함으로써 기업은 막대한 지대를 올릴 수 있다. 미국의 전자 상거래에서 오가는 2달러 중 1달러, 즉 50퍼센트가 아마존으로 흘러 들어간다. 그러면 이게 왜 나쁜 일일까? 덩치가 크다는 것이 반드시 나쁜 것은 아니다. 하지만 아마존의 경우는 시장 지배력이 너무 막강해서 계속해서 더 많은 지대 수입을 올릴 수 있다는 것이 문제이다. 지난 9년간 아마존은 소매 업체로부터 지대를 19퍼센트에서 34퍼센트로 올렸다. 시장을 통합하고 지배력이 커지면서 파트너사들에게 지대를 서서히 올릴 수 있었던 것이다. 이런 독점이나 힘의 집중은 문제를 낳는다. 자신들의 힘을 이용해 공급자와 소비자의 지대를 서서히 올리기 때문이다. 이것이 거대 기업이 경제와 소비자, 그리고 고용 성장에 부정적인 영향을 미치는 이유이다. 하지만 중국과의 경제 패권 다툼이 중요하므로 당분간은 독점 방지법 명목으로 빅플레이어들을 걸고 넘어지지는 않을 것이다.
2.한계 효용의 법칙
고전 경제학에서 임대료는 고정 공급되는 토지 및 기타 천연 자원의 소유권에서 파생되는 소득이었다. 이 정의는 사회 내 소득 분배에 대한 설명의 일부로 18세기에 유래되었다. 18세기와 19세기의 고전 경제학자들은 사회 계층 구조를 집주인, 노동자 및 사업가(또는 "부유 계층") 세 그룹으로 나누었다. 이러한 분류는 당시 영국의 사회정치적 구조를 어느 정도 반영했다. 경제 이론가들의 관심은 국가 생산에서 각 계층의 점유율을 결정하는 것이 무엇인지 설명하는 것이었다. 토지 소유자로서 집주인이 받는 소득을 임대료라고 한다. 토지 생산물에 대한 수요 증가로 산출물 가치에 대한 추가 잉여가 최소한의 경작 비용을 충당하는 한, 비옥한 면적을 경작하는 것 보다는 점점 더 비옥도가 낮은 토양으로 경작을 확장하는 것이 수익성을 갖게 되는 것으로 관찰되었다. 비옥도가 더 높은 토지, 즉 "한계 내 토지"에서는 생산량 단위당 경작 비용이 생산한 산물 가격보다 낮다. 비용과 가격 사이의 이러한 차이는 토지 소유자가 토지의 비옥함, 즉 "자연으로부터 무료 증여"로 이익을 얻을 수 있는 방식으로 활용될 수 있다.
한계 토지(가장 비옥하지 않은 경작 지)에는 임대료가 없다. 그러므로 지 주들에게 잉여를 가져온 것은 차등 임대료로인한 산출율의 차이였기 때 문에 그들에게 돌아오는 것을 '환 원'이라고 불렀다. 그러나 재배가 밀 릴 때는 임대료가 발생하는 것뿐만 아니라 ''광범위한 마진”(덜 비옥한 면 적)에다가 “집약적 여유”는 더 비옥한 토지를 더 집중적으로 사용함으로써 발생한다. 추가 재배(생산) 비용이 제 품 가치에 추가되는 비용(판매가)보 다 적은 한, 더 많은 노동력을 사용하 여 자본 대비 마지막 노동 단위(한계 비용)의 생산량과 투자한 자본의 순 가치가 일치할 때까지 생산한다. 즉 해당 토지의 증분 비용은 집약적 마 진으로 토지 공급이 부족할 때까지 모든 토지의 비옥도가 동일하다면 존 재할 것이다. 그러므로 희소지대는 차등지대(토지 비옥도 상급에서 하급 을 뺀 차이)와 대조된다. 그러나 어떤 경우에도 반품이 가능하 기 때문에 생산요소는 토지뿐만 아니 라 희소지대와 동일한 방식으로 결정 될 수 있는데 왜 토지 귀속에는 특별 한 이름을 부여해야 하는지에 대한 질문이 자주 제기되었다. 다른 생산 요소와 달리 토지는 재생산될 수 없 다는 사실에서 정당성이 발견되었다. 그 공급은 가격에 관계없이 고정되어 있다. 토지 공급 가격은 사실상 0 이 지만, 노동이나 자본의 공급은 그에 대해 제공되는 가격에 반응한다. 이 를 염두에 두고 임대료는 공급 가격 이상의 생산 요소에 대한 수익으로 재정의되었다. 토지 공급 가격이 0일 때 토지 수익 전체가 임대료로 정의 된다. 다른 요소로부터 얻는 수익은 영향을 미치는 해당 요소 중 차상위 로서 수익성이 높은 고용보다 수익이 높은 임대료 요소를 포함할 수도 있 다. 예를 들어, 오페라 밖에서 가수를 고용하면 오페라가 실제로 지불하는 것보다 훨씬 적은 금액을 가져올 수 있다. 따라서 오페라가 지불하는 금 액의 상당 부분을 임대료라고 부를 수밖에 없다. 오페라 가수의 특별한 재능은 재현이 불가능할 수도 있다. 땅과 마찬가지 로 그것은 “자연이 무상으로 제공하 는 선물”이다. 특히 효과적인 기계는 비록 생산적인 노력에 의해 시간이 지나면서 공급이 늘어날 수 있지만 일정 기간 동안은 공급이 수요를 따 라잡을 때까지 준임대료를 제공한다. 국가에 의해 공급이 인위적으로 제한 되는 경우 독점, 준임대료는 실제로 무한정 지속될 수 있다. 따라서 모든 독점 이익은 준임대료로 분류되어야 한다고 주장되어 왔다. 논쟁에서 이 지점에 도달하면 모든 자산 수익을 포괄하도록 임대료의 의미를 확장하 는 데 논리적 장벽이 없을 것이다. 결 국, 이윤과 이자는 자본 과잉이 없는 한 지속될 수 있다. 자본을 생산할 가 능성은 그러한 과잉을 예고할 것이 며, 이는 기술 진보로 인해 발생한 새 로운 경색에 의해서만 막혔다. 즉, 기 술 진보는 자본의 투입이 없어도 이 윤창출이 가능하다. 현대 경제적 용도에서 임대료는 생산 요소(토지, 노동 또는 자본)에 대한 총 수익과 공급 가격, 즉 해당 서비스 를 제공하는 데 필요한 최소 금액 간 의 차이로 표시된다. 이 관점을 현대 적으로 확장하면 생산의 다른 구성요 소에 대한 수익에는 생산 요소의 소 득과 실제 공급 가격 또는 비용 간의 차이로 구성된 임대료 요소도 포함될 수 있다는 것이다. 토지의 공급은 고 정되어 있기 때문에 토지의 공급 가 격은 사실상 0 이고 토지 수익 전체가 임대료이다. 반면에 노동과 자본의 공급은 해당 투입물의 비율을 결정하 면서 비용으로 간주되는 수익의 부분 은 한계 효용의 법칙에 따른다. 장기 적으로 경제적 자원에 더 많은 대체 용도가 열려 있기 때문에 분석이 장 기적으로 전환됨에 따라 생산 요소 수익 중 임대료 부분도 감소한다.
3.빅 4와 순환매출
빅4(Big Four)는 애플, 아마존, 구글, 페이스북, 이 네 기업을 가리키는 말 로, 스콧 갤러웨이가 주로 사용하는 용어이다. 이들 기업은 미국 실리콘 밸리의 빅 테크 기술을 기반으로 하 여 단기간 내에 세계 초일류 기업으 로 성장했다는 공통점을 가지고 있 다. 빅4의 사례를 보면, 순환매출 (recurring revenue)을 늘리면 기업의 가치가 커진다는데 공감이 간다. 이 는 시장이 순환 매출을 사랑하기 때 문이다. 아마존이 독점 순환 매출 서 비스, 즉 아마존 프라임을 도입했을 때 주가가 어땠는지 생각해 보라. 수 익금 4달러 중 1달러가 순환 매출에 서 나왔다. 이윤이나 수익 성장률에 비해 주가가 훨씬 빨리 오르는 기업 의 경우 순환 매출로 전환 중이라는 걸 알 수 있다. ‘어떻게 하면 불규칙한 거래 매출에서 꾸준한 순환 매출로 전환할 수 있는 상품이나 서비스를 만들 수 있을까?’ 그러기 위해 모든 수익 구조를 바꿀 필요는 없다. 다만 사업 매출보다 순환 매출의 비율을 높인다면 두 가지 일이 발생할 것이 다. 먼저, 고객과의 관계를 전혀 다르 게 생각하게 될 것이며, 다음으로, 수 익률을 예측하기가 훨씬 쉬워져, 회 사도 자본 지출을 계획하기가 훨씬 나아질 것이다.
4.순환매출의 효용
많은 기업이 프리미엄 콘텐츠에 대해 월별 요금이나 구독료를 청구하여 반 복적인 수익원을 창출한다. 반복적인 수익 모델은 고객 충성도를 높이고 비즈니스 안정성을 높여 장기 계획을 촉진할 수 있다. 반복적인 수익 비즈 니스 모델을 설정하는 방법도 다양하 므로 틈새 시장에 가장 적합한 모델 을 쉽게 찾을 수 있다. 프리랜서이든 소규모 기업을 운영하든, 반복적인 수익 모델을 구현하는 것은 고객 관 계를 강화하고 재정적 안정을 얻는 훌륭한 방법이 될 수 있다. 반복 수익 비즈니스 모델의 가장 인기 있는 유 형에는 구독 기반, 멤버십 기반 및 계 층별 청구가 포함된다. 올바른 모델 을 선택하면 월간 및 연간 반복 수익, 고객 평생 가치와 같은 간단한 지표 를 사용하여 성공 개연성을 측정할 수 있다. 이탈률을 모니터링하는 것 도 좋은 생각이다. 성과를 추적하고 몇 가지 모범 사례 를 따르면 반복적인 수익 모델의 이 점을 얻을 수 있다. 거의 모든 유형의 회사가 반복적인 수익 모델을 구현할 수 있지만 SaaS(Software as a Service) 비즈니스에서는 일반적인 관행이다. 반복적인 수익 모델은 콘 텐츠 구독, 멤버십 사이트, 프리미엄 온라인 도구, 심지어 실제 제품에도 적합하다. (순환 관계의 전체 기간 동 안) 각 고객으로부터 받는 평균 수익 금액이 크게 늘어나는것이 일반적 현 상이다. 이에 대해 생각하는 또 다른 방법은 이탈률, 즉 두 번째, 세 번째, 네 번째 등의 시간에 다시 돌아오지 않는 고객의 비율이 낮아졌다는 것이 다. 지속적으로 가치를 제공하는 방 식으로 비즈니스를 구성함으로써 각 고객은 결국 우리에게 더 많은 돈을 지불하게 된다. 반복적인 수익 모델이 없는 많은 기 업은 현금 흐름 문제에 직면한다. 진 행 중에 있는 몇 가지 대규모 프로젝 트를 위해 두 명의 새로운 팀원을 고 용한다고 가정해 보겠다. 해당 프로 젝트가 매우 순조롭게 진행되더라도 선불로 100% 급여를 받을 수는 없을 것이다. 하지만, 구독경제는 반복적 인 수익을 통해 현금 흐름을 장기간 에 걸쳐 더욱 예측할 수 있게 된다. 또 한, 예상되는 투자를 예측하고 준비 하는 것이 더 쉽다. 힘들게 일하는, 많 은 전통적인 회계법인과 마찬가지로 순환 매출 기업은 고객과 장기적이고 반복적인 관계를 유지하고 있으므로 고객 파일과 메모가 정기적으로 동적 으로 업데이트되어 세금 납부가 훨씬 쉬워진다.
5.아마존과 애플의 미래전략
아마존이 주가 상승을 계속 유지하려 면 앞으로 5년간 최고 매출액에서 2,500억 달러를 더 벌어야 한다. 하지 만 아마존이 더 큰 수익을 낼 수 있을 만큼 규모가 큰 사업 분야는 정말 몇 개 없다. 아마존은 원해서가 아니라 그렇게 해야 되기 때문에 의료 서비 스 분야에 진출할 것이다. 현재 파괴 적 혁신이 가능한 분야는 미국의 의 료 서비스 분야이다. 약 4300조 원 규 모의 사업인데, 가격이 비싸게 매겨 져 있다. 의료비는 인플레이션보다 더 올라가는데 그걸 정당화 할 수 없 으니 가격 저항이 생길 것이고, 그 빈 자리를 아마존이라는 거인이 쳐들어 올 것이다. 아마존은 이미 전선에 서 있다. 아마존은 체질량 지수와 걸음 수, 혈압, 심박수를 알려 주는 웨어러 블 기기를 출시했다. 또 아마존은 식 품 회사와 온라인 약국도 사들였다. 게다가, 이곳저곳에서 모든 데이터를 모아 여러분의 건강 정보를 총괄하는 디지털 총체를 만들고 있다. 아마존 은 이런 어마 어마한 의료산업을 무 시할 수 없을 것이다. 테슬라가 고속 성장하면서 자동차 분 야 전체가 폭발적으로 성장했다. 4위 에 불과하던 테슬라는 현재 1위로 올 라섰을 뿐 아니라 2위부터 10위를 합 친 것보다 더 가치 있는 회사가 되었 다. 테슬라가 이러한 시장 점유율을 유지할 수 있을 지는 의문이다. 놀랍 게도, 시장은 테슬라 자동차 한 대당 300만 달러의 가치를 부여했다. 사람 들은 테슬라를 더 이상 자동차 회사 가 아니라 기후 변화라는 더 큰 시장 을 공략하는 기업으로 본 것이다. 조 만간 어느 시점에, 쿠퍼티 노에 있는 스티브 잡스 극장에서 굉장한 신제품 출시 행사가 있을 것이다. 팀 쿡이 재 활용 섬유로 만든 천을 벗겨 내면 애 플 로고가 붙은 네 개의 바퀴가 달린 거대한 쇳덩어리가 나올 것이다. 그 리고 6개월 안에 시가 총액의 1000억 에서 2500억 달러 정도가 테슬라 에 서 애플로 흘러 들어갈 것이다. 이건 세상에서 가장 막강한 브랜드인 애플 이 무시하기에는 너무나 엄청난 산업 이다. 애플 자동차를 보게 될 날이 얼 마 안남았다.
6.빅 4의 프로 & 콘
오랜만에 가장 활기차고 재미있게 프 레젠테이션한 NYU Stern의 마케팅 임상 교수인 Scott Galloway는 뮌헨 에서 "디지털 경제의 4대 기사" (Amazon, Apple, Facebook 및 Google)에 대해 연설했다. Galloway 는 회오리바람처럼 시작하여 자신에 게 90개의 슬라이드와 900초가 있다 고 선언하고 청취자들에게 안전벨트 를 빨리 매라고 현명하게 경고한다. 그와 NYU Stern 팀은 사이트, 디지털 마케팅, 소셜, 모바일 등 4개 차원과 11개 지역에 걸쳐 800개 이상의 데이 터 포인트를 조사하는 알고리즘을 개 발했다. 그들은 이 알고리즘을 1,300 개 브랜드에 적용하여 승자와 패자를 예측하기 위한 기초를 제공했다. 그 들은 스스로를 "트레인스포터 (trainspotters)"라고 생각한다. Galloway는 빠르게 변화하는 시장에 서 승자 못지않게 패자에 대해 이야 기하는 것이 중요하다고 주장한다. Galloway는 두 명의 승자(Apple과 Facebook)와 두 명의 패자(Amazon 과 Google)를 선언했다. 승자란 영향 력과 가치가 높아질 기업을 뜻한다. 패자는 영향력과 가치가 감소하는 기 업이다. 그의 가치 평가는 상대적이 다. 이 거인 중 누구라도 향후 10년 동안 패배할 수 있으며 여전히 매우 중요한 위치에 있다. 그는 그들 모두 가 “놀라운 회사들”이라고 말한다. 그 는 이들 4개 기업의 시가총액이 한국 GDP(미화 1조 3000억 달러)보다 클 정도로 압도적이라고 지적한다. 직원 당 시가총액은 500만 달러이다. Apple은 Galloway의 승자이다. 온라 인과 매장 모두에서 압도적이며, 수 직적이고 글로벌하다. 글로벌 럭셔리 브랜드로 성장하고 있다는 점에서도 미래가 밝다. 그는 전 세계의 부자들 이 럭셔리 브랜드를 좋아하기 때문에 애플이 좋은 것이라고 말한다. Apple 은 장인정신, 상징적인 창립자, 뛰어 난 가격대, 마진 확대, 유통의 수직적 통제, 전 세계적인 인지도 등 명품 브 랜드를 성공시키는 데 필요한 모든 요소를 갖추고 있다. Burberry와 Yves Saint Laurent의 전 CEO, Angela Ahrendts 및 Paul Deneve의 도움으로 세계 최대 럭셔리 브랜드로 성장하고 있다. Galloway에 따르면 Facebook은 모 든 연령대의 사람들이 가장 많은 시 간을 보내는 플랫폼이다. 젊은이들 사이에서 페이스북의 인기가 하락하 고 있다는 보고는 “말도 안되는 소 리”이다. 유럽에서도 소셜 점유율이 약 90%로 좋은 성적을 거두고 있다. Facebook에는 사용자의 신원을 기준 으로 사용자를 추적할 수 있는 기능 이 있다. 이는 페이스북이외에 Google만이 Gmail을 통해 일치시킬 수 있는 기능이다. 브랜드가 Facebook 커뮤니티 구축에 투자하도 록 설득한 다음 액세스 비용(광고비) 을 청구함으로써 Bait-and-switch를 성공적으로 이끌어냈다. Galloway는 Instagram과 Whatsapp의 인수에 박 수를 보낸다. Instagram은 WeChat을 제외한 전 세계 그 어떤 소셜 플랫폼 보다 빠르게 성장하고 있기 때문이 다. 페이스북은 24억 명의 사용자와 관계를 맺고 있습니다. 전세계 로마 카톨릭 신자는 12억 명이다. Galloway는 Amazon에서 두 가지 주 요 결함을 발견했다. 하나는 Amazon 이 단일 채널 소매업체라는 것이다. Galloway는 미래가 다중 채널 소매에 있다고 믿는다. 그는 순수 전자상거 래이든 온라인이 없는 오프라인 매장 이든 단일 채널 소매업은 사라질 것 이라고 말한다. 오프라인 매장에서 가격을 일치시키고 즉시 픽업을 제공 하기 시작하면서 Amazon의 성장은 둔화되었다. 아마존의 또 다른 결함 은 배송비다. Galloway에 따르면 2014년 Amazon은 배송비로 31억 달 러를 받았고 배송에 66억 달러를 지 출했다. 그는 이것이 지속 불가능하 다고 말한다. 무료 배송은 바닥을 향 한 경쟁이다. Uber는 미국 소매업에 서 가장 파괴적인 세력이 될 것이다. Uber와 같은 회사의 운전자는 Amazon을 혼란에 빠뜨릴 것이다. 작 년에만 프랑스에서 드라이브 스루 픽 업 지점이 1,000개에서 3,000개로 폭 발적으로 늘어났다. 소매업체는 수동 적인 먹잇감처럼 가만히 앉아서 방해 를 기다리지 않는다. 미래의 소매업 체는 메이시스(Macy's)처럼 매장을 닫고 온라인에 투자한다. $40,000~80,000 판매 일자리가 $20,000~$40,000 공장 및 주문 처리 일자리로 대체되고 있다. 최고 수준 에는 환상적인 일자리도 있지만 실제 고용 증가율은 최저 수준에 있다. 인 공지능이 주도하는 스마트 경제는 고 용에는 좋지만(적은수) 임금에는 좋 지 않다(고액). Galloway에 따르면 Google에는 몇 가지 결함이 있다. 첫째, Google이 검 색 분야에서 지배적임에도 불구하고 다른 브랜드가 Google의 점유율을 줄이고 있다. 이제 페이스북의 검색 횟수는 10억회에 달하며 Google의 검색 횟수는 30억회이다. 둘째, 가치 가 높은 제품 검색(제품 검색)의 3분 의 2가 Amazon에서 이루어진다. 셋 째, 구글은 아직 컴퓨터 검색을 마스 터한 것과 같은 방식으로 모바일을 마스터하지 못했다. 넷째, 구글은 구 글 글래스와 구글+에서 큰 실패를 겪 었고, 이 모든 요인들로 인해 구글의 수익 성장은 둔화되고 있다. 그렇긴 하지만, 다중채널을 위해 아 마존이 실제 매장을 갖는 것이 핵심 이 된다면 Galloway 자신이 예측한 대로 아마존은 오프라인 체인을 인수 함으로써 이를 쉽게 해결할 수 있다. 그리고 아마존의 배송비 문제는 아마 존의 전반적인 쇼핑 경험과 별개로 보아서는 안 된다. Amazon Prime을 구독하는 쇼핑객을 위한 "무료" 배송 이 Amazon을 대부분의 쇼핑객의 주 요 검색 대상으로 만들고 따라서 이 고가치 검색 분야에서 Google 검색 을 능가한다면 "무료 배송" 비용은 더 저렴하고 현명한 투자가 될 수 있다. 예를 들어 Amazon 브랜드에 대한 광 고를 내는 것보다 더 효과적이다. Tim Cook이 개별 비즈니스 활동의 "피비린내 나는 투자 수익률에는 관 심이 없습니다"라고 선언한 것처럼 중요한 것은 고객 경험에 대한 전반 적인 기여이다. 또한, 갤러웨이가 럭셔리 브랜드가 되기 위한 여정에 대해 Apple을 칭찬 한 점은 의문을 제기한다. 과거에 Apple은 단순하고, 쉽고, 우아하고, 유용하고, 저렴한 제품을 생산하여 성공했다. 10,000달러짜리 시계 분야 에 발을 들이는 것은 애플을 쓸모없 고 감당할 수 없는 영역으로 몰아넣 는 것이다. 이러한 여정으로 얻는 이 익은 Apple의 거대한 사업 규모에 비 해 작을 가능성이 높으며, 동시에 저 렴한 제품으로 수많은 고객을 기쁘게 한 Apple의 놀라운 성공의 열쇠였던 것에서 방해가 될 수 있다. Apple의 지속적인 기하급수적 성장은 궁극적 으로 대부분의 사람들의 삶을 진정으 로 더 단순하고 더 좋게 만들어 줄 제 품을 생산하는 데 달려 있다. 10,000 달러짜리 iWatch와 같은 고급 제품이 제한된 배터리 수명 및 성가신 알림 과 같은 현재의 명백한 결함이 해결 된 후에도 많은 사람들의 삶을 더 좋 게 만드는 미래의 일부라는 점은 분 명하지 않다. Facebook은 지금까지 모바일을 마스 터하는 놀라운 성과를 거두었다. 사 용자 행동에 대한 Facebook의 지식 은 큰 장점이다. Facebook 광고 리타 겟팅은 만료되거나 삭제되는 타사 쿠 키에 의존하지 않고 여러 장치에서 작동한다. 이것은 큰 강점이다. 지금 까지 페이스북은 겉으로는 개인적이 고 사회적인 것을 제공하는 것처럼 보이지만 그 이면에서는 사용자의 개 인정보를 상업적인 목적으로 무자비 하게 이용하고 있다는 모순을 안고 살아왔다. 페이스북은 이 정보를 광 고주에게 전달하지 않으므로 개인정 보 보호에 대한 책임이 면제된다고 밝혔다. 사용자가 사적이라고 생각한 대화에서 논의한 주제에 대한 광고를 즉시 타사용자에게 쏟아내는 상업적 인 "빅 브라더"의 소름 끼치는 경험을 경험하기 때문에 이러한 모순이 얼마 나 오랫동안 유지되고 수용 가능한 상태로 유지될 수 있는지 궁금해해야 한다. Google은 놀라운 재정적 성공을 누 렸다. 그러나 일화적인 증거에 따르 면 Google은 비즈니스 파트너와의 거래에 대한 오만함의 결과로 비즈니 스를 하기가 어려워졌다. 이는 회사 가 걱정스러운 존재, 즉 "매우 성공적 인 프로세스 중심 회사"가 되고 있음 을 나타낼 수 있다. 프로세스 중심 기 업은 단기적인 상업적 이점을 가지고 있다. 시장에서 선두적인 점유율을 차지하고 있는 만큼, 그 길을 계속 이 어가려면 최소한의 실패가 필요하다. 실수는 거의 없다. 효율적이다. 최적 화된 프로세스는 기존 시장에 매우 적합했다. 그러나 유연성이 효율성보 다 우선할 수 있다. 새로운 기술이나 경쟁자 또는 비즈니스 모델로 인해 시장이 변화할 때 정교하게 조정된 프로세스는 감옥이 된다. 이제 Google의 시장이 변화했는데, Google은 빠르게 적응할 수 있을까? 아니면 기존 프로세스의 포로가 되었 을까? 프로세스 준수가 최우선 가치 시스템이라면 Galloway가 그를 수도 있고 Google은 꾸준히 관련성이 없 게 될 수도 있다. Google이 애초에 성 공할 수 있었던 고객 만족에 대한 초 점을 회복할 수 있다면 더 큰 성공을 거둘 수도 있다.
7.빅 4의 경영 전략의 차이
실제로 애플과 구글은 지난 10년 동 안 벌어들인 막대한 현금으로 무엇을 할지 결정하는 데 있어 서로 다른 접 근 방식을 채택해 왔지만 새로운 시 장 창출 혁신으로 이익을 다시 얻을 수 있느냐는 별개의 문제다. Apple은 Steve Jobs 밑에서 디자인 기반 고객 중심 기업으로 부를 쌓았지만 최근 몇 년간 주주 위주의 가치 창출을 위 한 월스트리트의 요구를 따르고 있 다. 그럼에도 불구하고 고급 PC, 음 성 작동 하드웨어, 비디오 소프트웨 어 등 한때 지배적이었던 분야에서는 경쟁업체에 밀리고 있다. 반대로 Google은 설립자와 경영진이 통제권 을 유지하기로 결정했다. 그러나 다 양한 계획에 막대한 비용을 지출했음 에도 불구하고 Google은 여전히 one-trick pony로 남아 있다. 검색과 광고를 결합하면 막대한 수익이 발생 하지만 그 이후로 다른 어떤 실험도 이와 비슷한 영향을 미치지 못했다. Desai(미히르 A. 데사이는 인도계 미 국인 경제학자로 현재 하버드 비즈니 스 스쿨의 재무학 교수이자 하버드 로스쿨 교수이다.)에 따르면, 이 둘의 경쟁적 접근 방식은 세계에서 가장 중요한 두 회사보다 훨씬 더 큰 의미 를 가지며, 자본주의의 두 가지 대안 모델을 구현하고 있는 그들 중 승리 하는 모델이 경제의 미래를 형성할 것이다. 그러나 Apple의 주주 중심 접 근 방식이나 Google의 창업자 중심 접근 방식은 일관된 방향을 제시한 다. Apple과 Google 모두 이전의 영 광을 누리며 살아가고 있다. 경제의 진정한 미래는 고객 중심 접근 방식 이다. 이는 새로운 것이 아니다. 1954 년 피터 드러커(Peter Drucker)는 “기 업의 유효한 목적은 단 하나, 고객을 창출하는 것”이라고 제안했다. 고객 중심 접근 방식에 대한 단일 예시를 원한다면 Amazon보다 더 나은 곳을 찾을 필요가 없다. 따라서 미래 경제 의 핵심 문제는 누가 이익으로 무엇 을 할지 결정해야 하는 것이 아니다. 즉, 월스트리트나 창립자는 오히려 무엇을 달성하려고 노력해야 하는지, 그리고 어떻게 달성해야 하는지 그것 을 이루기 위해 노력해야 한다. 일련 의 시장 창출 혁신을 통해 길을 보여 주는 것은 Amazon이다. 기존 사업을 유지하고 개선하는 대신 원래 사업보 다 더 중요한 새로운 사업을 체계적 으로 창출하고 있다. 스티브 잡스는 주주총회에서 무엇이 그를 밤에 잠 못 이루게 하는지 질문 을 받은 적이 있다. 그의 대답은 “주 주총회”였다. 애플이 잡스의 리더십 하에 막대한 돈을 벌자 주주들은 잡 스에게 더 많은 수익을 분배하라고 거듭 압력을 가했다. 잡스는 회사가 '말 그대로 상태를 유지'하고 '미래에 더욱 전략적인 기회'를 활용할 수 있 도록 주주들의 유사한 요구에 저항했 다. 2011년까지 애플의 시가총액은 약 1000억 달러에 달했고 활동가 헤 지 펀드가 머뭇거리기에는 너무 유혹 적이었다. 그들은 애플이 보유하고 있는 현금 중 일부를 주주들에게 돌 려달라고 애플에게 더욱 강력하게 압 력을 가하기 시작했다. 현금의 대부 분은 세금을 피하기 위해 해외에 보 관되어 있었다. 그 돈을 본국으로 송 환하여 주주들에게 지불하면 상당한 책임이 발생할 것이다. 2012년에 활 동가들은 애플에게 외국의 현금 더미 를 담보로 차입한 다음 이를 주주들 에게 지불하여 주주들에게 보상하고 계속해서 세금을 피할 수 있는 가능 성을 보존할 것을 촉구하기 시작했 다. 애플은 마음을 누그러뜨리고 주 주들에게 현금을 공개하기 시작했다. 그것은 시작에 불과했다. 피를 맛본 활동가 헤지펀드는 더 많은 것을 원 했다. Desai에 따르면, 2013년부터 2017년 3월까지 회사는 배당금과 자 사주 매입을 통해 2,000억 달러를 발 행했으며, 이는 S&P의 Capital IQ 데 이터베이스 수치를 사용하면 72%에 해당하는 금액으로, 이는 운영 현금 흐름의 일부이며 이를 조달하기 위해 Apple은 990억 달러의 부채를 졌다. 물론 이러한 접근 방식에 Apple만이 참여한 것은 아니다. "지난 10년 동안 지배적인 기업 금융 패턴은 Apple이 모델이었습니다."라며 Desai는 이어 서 “회사들은 자사주 매입을 통해 현 금을 분배해 왔으며 이러한 분배에 필요한 자금을 빠른 속도로 조달하기 위해 돈을 빌렸습니다. Deere, IBM, Amgen, 3M 등 미국의 충실한 기업들 이 투자자들에게 권력을 양도하는 것 은 차입 매수가 슬로우 모션으로 펼 쳐지는 것을 보는 것과 같습니다."라 고 언급했다. 이러한 접근 방식의 결과는 잘 알려 져 있다. Apple이 주주 중심의 길을 계속 가면 어떤 일이 일어날지 알기 위해 수년간의 Apple 재무 결과를 기 다릴 필요는 없다. Desai는 "Apple에 압력을 가한 헤지 펀드는 빠른 승리 에만 관심이 있고 자신에게 자본을 할당하는 연기금과 같은 장기 수혜자 에게는 서비스를 제공하지 않는 무서 운 '단기' 투자자입니다. 우선, 투자자 로서 헤지펀드는 참을성이 없고, 시 간 지평을 단축하여 경제를 망치고 있다는 주장이 있습니다.”라고 말한 다. 단순한 논쟁이 아니다. 예를 들어, 연구가 보여주듯, 주식 시장의 압력 으로 인해 재정 자원이 혁신에 필요 한 투자에서 주주 배당으로 전환되고 있는 것으로 나타났다. 중요한 연구 에 따르면 미국 민간 기업은 주식 시 장에 상장된 기업보다 거의 두 배나 많은 투자를 하는 것으로 나타났다. 총 자산이 7%인 반면 기업 순 자산은 4%에 불과한 것이다. 학계 경제학자 들이 주주 가치 이론을 호응한 것과 는 반대로, 경영진에게 주식으로 보 상을 하면 회사에 대한 기업가로서의 경영진의 역할이 줄어들 가능성이 높 아졌다. 그 결과, 2008년 대침체로부 터의 경제 회복은 약화되었고 기업의 혁신 능력은 제한되었다. 실제로 스 톡옵션을 통해 경영진에게 보상을 제 공하면 반대로 경영진과 주주의 결합 체의 장기적인 이익에 반하게 된다. 경영진은 고객, 직원, 장기 주주 및 조 직 자체를 희생하면서 기업에서 가치 를 추출하기 위해 단기 주주 및 기업 매수자와 공모했으며, 이는 엄청난 규모로 실현된 위험이다. 게다가 정 실주의로 인해 문제가 더욱 악화된 다. 따라서 The Accounting Review 에 발표된 연구에서는, CEO와 친분 을 공개한 이사 중 62 %는 친구인 CEO의 보너스를 보장하기 위해 연 구 개발 예산을 삭감하겠다고 말했 다. 아이러니하게도 경영진이 기업의 진정한 이익에 반하는 행동을 하는 문제를 해결하기 위해 도입된 주주 중심 접근 방식은 이 문제를 주요 거 시경제적 문제로 확대시켰다. 한편, 처음부터 Google은 창업자들 의 통제권을 유지함으로써 외부 압력 으로부터 회사를 보호하려고 노력했 다. 그 목적은 '외부 압력과 단기 수요 를 충족하기 위해 미래의 기회를 희 생하려는 유혹으로부터 Google을 보 호하는 것'이었다. 2012년에 구글의 창업자들은 창업자들의 주식에 보통 주보다 10배의 의결권을 부여함으로 써 창업자들에게 "앞으로 수십 년" 동 안 구글에 대한 통제권을 부여함으로 써 자신의 입지를 더욱 강화하기 위 한 조치를 취했다. 애플이 주주들에 게 영업현금흐름의 72%를 지급한 것 에 비해 구글은 1,140억 달러 중 6% 만 지급했다. BusinessWeek 및 다른 사람들이 지적한 것처럼 이를 통해 Google은 주식 시장의 간섭 없이 운 영할 수 있었다. 모토로라 인수, 구글 글래스, 네스트 온도 조절기, 스마트 콘택트 렌즈, 초대형 비디오 스크린, 해수 기반 연료, 광대역 인터넷 서비 스, 배달 드론, 인터넷 풍선 인수 등 수많은 아이디어에 막대한 자원을 배 치할 수 있었다. 자율 주행 자동차, 전 지형(어떤 지형에도 적응하는) 로봇, Wi-Fi 키오스크, 에너지 생성 연, 인 공 지능, 죽음의 치료법. 그러나 그 중 어느 것도 상당한 수익을 거두지 못 했다. 한 전직 임원은 Google이 BusinessWeek에 대해 다음과 같이 설명했습니다. “아무도 이 회사가 수 많은 광고를 내보내는 회사라는 현실 을 직시하고 싶어하지 않습니다.” 물 론 Google은 언젠가는 "취미" 중 하 나가 돈을 많이 벌게 해 우리를 놀라 게 할 수도 있다. 그러나 창립자인 세 르게이 브린(Sergei Brin)과 래리 페 이지(Larry Page)는 지금까지 자신들 을 혁신가가 아닌 발명가로 자처해 왔다는 느낌을 받는다. 그들은 실행 가능한 비즈니스로 전환될 가능성에 대한 사전 집중 없이 흥미로운 기술 적 가능성의 최전선을 탐색하고 있 다. 그들은 SRI가 수십억 개의 비즈 니스를 창출할 수 있게 해주는 견고 한 혁신 플레이북을 갖고 있지 않은 것처럼 보였다. Google은 아무 성과 도 얻지 못한 계획에 수십억 달러를 지출한 반면, SRI는 실행 가능한 가 치 제안이 있다는 사실에 만족할 때 까지 거의 지출하지 않았다. 우리가 구글에서 얻어야 할 교훈은 창업자들 이 일련의 어리석은 계획으로 돈을 낭비하는 것을 막기 위해 월스트리트 의 규율이 필요하다는 것이 아니다. 오히려 혁신에는 발명 이상의 것이 필요하다. 다른 한편으로는, 고객 중심 자본주 의의 미래를 보려면 주주 가치에 대 한 장기적인 관점을 취하는 Amazon 만 보면 된다. Amazon의 창립자이자 CEO인 Jeff Bezos가 1997년에 주주 들에게 보낸 주주들에게 보내는 서한 에서 고객을 위한 가치 창출에 온 힘 을 쏟고 있다. Bezos는 주주 가치를 Amazon 성공의 척도이지 목표로 간 주하지 않는다. Bezos는 장기적인 주 주 가치는 “현재 시장 리더십 위치를 확장하고 공고히 하는 우리 능력의 직접적인 결과가 될 것입니다. 이 가 치는 현재 시장 리더십 위치를 확장 하고 공고히 하는 우리 능력의 직접 적인 결과가 될 것입니다. 시장 리더 십이 강할수록 경제 모델도 더욱 강 력해집니다. 시장 리더십은 더 높은 수익, 더 높은 수익성, 더 높은 자본 속도 및 그에 따른 더 높은 투자 자본 수익으로 직접적으로 이어질 수 있습 니다. Amazon에서 주주 가치는 목표 가 아니라 결과입니다. Amazon의 운 영 목표는 시장 리더십입니다.“ Bezos는 또 이렇게 말합니다. “우리 는 먼저 우리의 시장 리더십을 가장 잘 나타내는 지표인 고객 및 수익 성 장, 고객이 반복적으로 우리로부터 구매하는 정도, 우리 브랜드의 강점 등을 기준으로 우리 자신을 측정합니 다. 우리는 지속적인 프랜차이즈를 구축하기 위해 노력하면서 고객 기반 브랜드 및 인프라를 확장하고 활용하 기 위해 공격적으로 투자해 왔으며 앞으로도 계속해서 투자할 것입니다. 우리는 계속해서 고객에게 집중할 것 입니다. 우리는 단기적인 수익성 고 려나 단기적인 월스트리트 반응보다 는 장기적인 시장 리더십 고려 사항 을 고려하여 투자 결정을 계속 내릴 것입니다. 아마존은 고객에게 집착합 니다. 처음부터 고객에게 매력적인 가치를 제공하는 데 중점을 두었습니 다. 쇼핑 경험을 개선하는 데 계속 집 중했습니다. 반복 구매와 입소문이 결합되어 Amazon.com은 온라인 서 적 판매 시장의 선두주자가 되었습니 다.” 이와 동일한 접근 방식으로 소매 업, 클라우드 컴퓨팅, 영화 제작 및 음 성 인식 하드웨어 분야에서 새로운 주요 비즈니스가 탄생했다. 그동안은 주주 중심 자본주의가 여전 히 지배적이다. Desai는 "연방 수준 의 세금 개혁으로 기업이 축적한 역 외 현금을 확보할 수 있을 실질적인 가능성이 있으며, 그에 따른 자본 홍 수가 발생할 가능성이 있습니다. 돈 은 경제 어딘가에서 어떻게든 재분배 되어야 할 것입니다.”라고 썼다. 모든 징후는 그 돈(약 2조 달러)이 혁신이 아닌 주주들에게 돌아갈 것이라는 점 을 보여준다. 표면적으로 미국 기업 은 번영하고 있다. 투자자들은 세금 감면에 대한 전망과 현재 미국 기업 이 해외에 보유하고 있는 돈을 가져 와 자사주 매입을 통해 주주들에게 이전할 가능성에 침을 흘리는 와중에 기업 이익은 호황을 누리고 주식 시 장은 새로운 최고치를 기록하고 있 다. 그러나 그 이면을 보는 사람들은 현재의 번영이 겉모습에 불과하다는 것을 알 수 있다. 미국 기업의 자산 수 익률은 반세기 동안 계속 하락하고 있으며, 중위 소득은 수십 년 동안 증 가하지 않았으며 경제 성장은 여전히 부진하다. 래리 서머스(Larry Summers)의 설명으로는 “이는 장기 적 경제 침체입니다. 핵심적인 근본 적인 문제는 현재 주가에 반영된 주 주 가치 극대화에 대한 헌신입니다. 이것이 창립자이든 주주이든 주요 행 위자의 지침 원칙인 한 미래는 암울 합니다. 진정한 번영은 잭 웰치(Jack Welch)조차 “세상에서 가장 멍청한 생각”이라고 불렀던 것을 포기하는 데 달려 있으며, 기업의 목적은 자체 나 창립자를 위해 돈을 버는 것이 아 니라는 피터 드러커(Peter Drucker) 의 반직관적 진실을 인식하는 데 달 려 있습니다. 기업의 유효한 목적은 고객을 창출하는 것입니다.”라는 견 해를 피력한다.
8.직원과 희소경제
미국에서 교육은 한국과 마찬가지로, 이제 신분 상승의 윤활제가 아니라 카스트 제도를 강화하는 수단이 됐 다. 소득 상위 1퍼센트의 부유한 집에 서 자란 아이가 명문대에 들어갈 가 능성은 그렇지 않은 경우보다 무려 77배가 높다. 대부분의 서구 경제 권 에는 ‘희소 경제’라는 개념이 있다. 대 기업으로 성장한 기업은 다른 작은 기업들이 성장하지 못하게 하는 데에 관심과 자원을 집중적으로 쏟는다는 뜻이다. 사람도 명문대 졸업장을 따 면, 졸업장의 가치를 높이기 위해 그 대학에서 입학생을 많이 받는 것을 원하지 않는다. 30년 전에는 세 군데 중 하나가 요구했는데 이제 세 개의 일자리 중 두 군데에서 대학 졸업장 을 요구한다. 수요는 늘었는데 공급 은 줄었다. 그럼 어떤 일이 벌어질까? 명문대 입학을 거절당한 아이들은 비 싼 값을 내고 이류 대학에 들어가게 된다. 즉 혼다 자동차를 사면서 메르 세데스 벤츠의 가격을 내는 격이다. 우리는 이런 교육 문화 를 바꿔야 한 다. 누구나 기회가 있다고 느끼게 하 는 게 중요하다.
9.일자리와 레드오션
아시아와 북미는 향후 1~2년, 즉 글 로벌 경기 침체를 피할 경우 가장 노 동 시장이 타이트해질 가능성이 높 다. 노동 시장이 타이트한 상황에서 북미와 아시아 경제는 이 기간 동안 강력한 임금 상승을 보일 가능성이 높다. 또한 노동력이 부족하면 인재 부족, 즉 빈 일자리에 적합한 기술을 갖춘 충분한 인력을 찾을 수 없다는 문제가 더욱 악화된다. 다보스 패널 은 이 상황이 이런 문제가 많은 기업 들에게 얼마나 지속적인 우려인지를 언급했다. Accenture의 최고 리더십 및 인사 책임자인 Ellyn Shook은 클 라우드 컴퓨팅에서 인재 부족이 심각 해지기 시작했다는 예를 제시했다. 노동 시장을 뒤흔든 글로벌 팬데믹은 인재 부족 문제를 증폭시켰다. 일부 평론가들은 이 기간을 노동 시장의 대대적인 사임 기간으로 언급했지만 대대적인 재편이 더 적절한 표현이 다. 팬데믹 기간 동안 많은 사람들이 직장을 그만둔 것이 유일한 추세라면 훌륭한 사임이 정확할 것이다. 이것 이 사실이기는 하지만, 2020년 심각 한 불황에서 경제가 회복되면서 많은 일자리도 창출되었다(미국 시장이 그 예이다). 대규모 재조정은 노동 시장 의 엄청난 변동과 변화를 포착한다. 팬데믹으로 인한 대규모 재편성은 글 로벌 노동 시장에서 10년에 걸친 전 환으로 발전할 가능성이 높다. 우리 는 현재 인공지능, 머신러닝, 첨단로 봇공학 등의 기술을 특징으로 하는 4 차 산업혁명이라고도 불리는 기술 진 보의 시대를 살고 있기 때문이다. 이 러한 중대한 변화가 진행되면서 고용 시장은 글로벌 팬데믹의 지속적인 영 향을 넘어 상당한 변화를 겪을 가능 성이 높다. 인재 부족은 단기적으로는 정당한 우 려이지만, 중기적으로는 인력 공급 과잉이 나타날 수 있을까? 매사추세 츠공과대학 경제학 교수 다론 아세모 글루(Daron Acemoglu)가 우려하는 바가 바로 이것이다. 인재 부족과 임 금 상승으로 인해 기업은 필연적으로 이러한 비용을 상쇄하기 위해 생산성 향상에 집중하게 될 것이다. 이 초점 의 핵심은 로봇공학과 자동화의 활용 확대이다. Acemoglu 교수의 경우, 이 러한 추세는 임금을 하락시키는 근로 자 공급 과잉으로 이어질 수 있다. 이 러한 결과를 일부 부문의 인재 부족 문제와 결합하면 일자리 간 임금 불 평등이 더욱 심각해질 수 있다. 인재 부족이 계속되면 특정 산업의 숙련된 근로자의 임금이 급등할 것이다. 자 동화로 인해 나머지 노동력에 대한 다른 부문의 노동 공급 과잉이 발생 하면 임금이 하락하고 소득의 격차가 가속화된다. 결과적으로, 정책 입안 자들의 중요한 과제는 이러한 전환이 불평등의 증가로 이어지지 않도록 어 떻게 보장할 것인가이다. 즉, 정책 입 안자들은 기술 진보가 노동 대체가 아닌 노동 증대임을 어떻게 보장할 수 있을까? 한편, 기업이 직면한 중요 한 과제는 노동 시장 재편이 진행되 는 10년 동안 어떻게 생산성을 높일 수 있느냐는 것이다. 임금 격차 증가와 생산성 저하가 불 가피한 것은 아니다. 7개 분야의 진전 은 2020년대에 생산성 증가, 일자리 창출 및 임금 개선으로 이어질 수 있 다.
1.현재 많은 기업에서는 직원이 업무 를 수행하는 장소와 방법 등 하이브 리드 근무 조건의 다양한 측면을 실 험하고 있다. 물론 하이브리드 업무 에 대해 모든 경우에 적용할 수 있는 일률적인 접근 방식은 없다. 하지만 직원에게 적합한 방식을 찾기 위해 포괄적인 접근 방식을 취하는 기업은 생산성과 직원 유지 측면에서 이익을 얻을 가능성이 높다.
2.인재 부족에 직면한 기업은 인력 확 보를 위해 경쟁해야 한다. 결과적으 로 그들은 더 높은 비용을 상쇄하기 위해 혁신에 더 집중할 가능성이 높 으며, 이는 시간이 지남에 따라 생산 성 향상으로 이어질 것이다.
3.Acemoglu 교수는 기술 진보가 어 떻게 노동자를 대체할 수 있는지에 대해 우려하고 있다. 그러나 제조 서 비스에 의해 강화된 새로운 비즈니스 모델에서 일부 근로자를 흡수할 수 있는 부문과 시장에서 새로운 일자리 를 창출할 수 있다.
4.팬데믹으로 인해 많은 기업은 공급, 수요, 근무 조건에 대한 충격에 대처 하기 위해 디지털 전략을 가속화해야 했다. 탄력성이 이러한 변화의 주요 동인인 반면, 향상된 디지털화는 효 율성을 높이고 향후 생산성 향상으로 이어질 것이다. Stanford Digital Economy Lab의 소 장이자 Davos 패널리스트인 Erik Bynjolfsson은 기술 진보로 인해 생산 성이 가속화될 것이라고 믿는다(그는 이를 ‘생산성 j-곡선’이라고 함). 이러 한 변화로 인한 잠재적인 일자리 손 실을 상쇄하려면 훈련, 개발 및 교육 정책도 변경되어야 한다.
5.자동화될 전체 작업보다는 작업 내 의 작업을 생각하는 것이 좋다. 일부 회사에서는 이미 직원과 협력하여 업 무 측면을 자동화하고 있다. AI 및 기 타 기술 교육이 각 직원의 기술에 맞 게 조정되는 AI 위주의 학습에 초점 을 맞춘 교육 프로그램이 이러한 접 근 방식을 보완할 것이다.
6. 평생 학습을 위해서는 국가가 학습 및 개발, 교육 및 훈련 시스템을 구성 하는 방식에 상당한 변화가 필요하 다. 이러한 변화를 성공적으로 수행 한 국가는 인력 생산성 측면에서 이 점을 누릴 수 있다.
7. Brynjolfsson 씨는 패널에서 수요 가 많은 기술과 필요한 미래 기술및 이와 유사한 현재 기술을 설명하며 기술 인접성을 이해하는 데 도움이 되는 빅 데이터의 힘에 대해 이야기 했다. 다보스 참석자들은 앞으로 몇 년간 일의 미래에 대해 논의할 것이다. 비 즈니스 리더와 정책 입안자들이 생산 성과 임금 인상을 향상시키는 조치를 취하는 것이 중요할 것이다. 그렇게 함으로써 고용주와 직원 모두 이번 10년의 대대적인 재편의 혜택을 누릴 수 있다.
10.교육과 블루오션
코로나 이후에 의료 서비스와 금융 소매, 그리고 교육의 핵심 키워드는 바로 ‘분산’이다. 우리는 지금 캠퍼스 와 입학 사정 관에서 교육을 분산하 고 있다. 구글은 상품 계획과 관리 UI/UX 디자인 분야의 자격증을 제공 한다. 대학 졸업장이 없는 사람이 구 글 자격증을 취득하고 초봉 8만 달러 에서 9만 달러의 일자리를 얻는다. 이 런 일은 빅테크에서 더 많이 벌어질 것이다. 빅테크가 대학에 압박을 가 하고 대안을 제공하는 건 좋은 일이 라 생각한다. 한국과 미국의 대기업 들이 할 수 있는 가장 최선의 일은 명 문대에 대한 집착을 버리고 기업의 전문적이고 좋은 일자리 중 10퍼센 트, 20퍼 센트, 아니 50퍼센트를 학력 이 아닌 능력이 뛰어난 사람에게 줬 으면 좋겠다는 생각이다. 이제는 졸 업장이 아닌 능력으로 사람을 판단해 야 한다. 그러기 위해서는 먼저 교수들이 새로 운 기술을 받아들여야 한다. 캠퍼스 를 없애자는 게 아니라 공급을 크게 확대하자는 것이다. 대학 수업에 관 한 불쾌한 진실은, 대부분의 수업을 온라인으로 들을 수 있다는 것이다. 대학에서 한 학기 수업을 열두 번 하 는데, 그중 여 섯 번을 온라인으로 전 환한다면, 상호작용이 전처럼 활발하 진 않겠지만 공급을 두 배로 늘릴 수 있다. 또한 학비를 기업이 부담하게 하면 좋지 않겠나 생각해 본다. 그게 어떻게 가능할까? 경쟁력 있는 최고 의 인적 자원을 대학이 졸업 전 미리 기업에 연결해 준다면 기업에 채용 비용을 부담시켜야 한다. 그런 식으 로 높은 학비 부담을 어린 학생들에 게서 기업으로 전가할 필요가 있다. 비즈니스 모델만 바꾸면 충분히 가능 하다. 모든 아이들은 기존의 길을 갈 수 없다는 사실을 깨달아야 한다. 우 리에게 더 나은 대안은 다른 길에도 불을 밝혀 주는 것이다.
11.진행중인 블루오션 전략
미래의 현실 세계에 대비하기 위해 고등 교육을 개선할 수 있는 방법은 전문 기술 세계를 이해하고 교육에 어떻게 도움이 될 수 있는지 알아보 는 것이다. 한 방법으로 기업 소셜을 활용하여 업계와 학계 간의 파트너십 을 구축한다. 이를 구현하기 위해 현 재 많은 이들이 MOOC(Massive Open Online Courses)에 참여하고 있으며, 최고의 대학들이 이를 활용 하고 있다. 독학으로 이수하기에 교 육 비용을 낮추며, 사회를 위한 협력 적 공유 가치를 촉진한다. 또한 대학 의 브랜드 인지도를 높이는 데 도움 이 되며, 잠재적인 교육 이민자들이 향후 물리적 등록에 관한 결정 대신 에 대규모 공개 온라인 강좌를 만들 어야 한다. 무료로 제공되지만 대학 은 추가적인 절묘한 접근이 가능한 제한적인 온라인 커뮤니티를 활용할 수도 있다. 콘텐츠와 강사 상담 및 지 도는 유료로 제공되니, 이는 탁월한 솔루션으로서 성숙한 학습자 시장과 기업 교육을 활용하여 회사가 미래의 취업 시장에 진입하기 전에 학생들이 무엇을 배우기를 원하는지 이해하여 업계 대표가 커리큘럼 개발에 참여할 수 있어야 한다. 무료 마스터 클래스 와 교과과정 인턴십에 적극적으로 참 여하면 학생들과 상호작용할 수 있는 기회가 제공된다. 잠재적인 미래 직 원을 위해 온라인/오프라인 수업 형 식과 전달 방식을 조정해야 한다. 이 는 업계 인증 표준을 준수하는 동시 에 최신 교육 관행과 시너지 효과를 발휘할 수 있다. 게다가 산업 환경 및 그 산업의 재창조를 목표로 하는 것 은 결코 무리한 일이 아니다. 특히 강 력한 실용적인 면이 있는 분야에서는 강의실에서의 도전해 볼 만한 과제이 다. MOOC는 학문적으로 크리에이티브 커먼즈( 크리에이티브 커먼즈 라이선 스는 법적 보호 하에 창작물을 확장, 공동 창작, 공유할 수 있도록 허용한 다)와 같은 방식으로 형태를 만들어 연구하면 커뮤니티에 엄청난 도움이 될 것이다. 이는 학계 간의 협력을 강 화하고 학계 간의 경쟁적 공격을 완 화할 것이다. 또한 지속 가능한 가치 창출을 통해 지식 성장을 촉진한다. 연구 결과에 따르면 MOOC의 성공은 이전에 예상했던 등록률에 도달하지 못했다. 하지만, 몇 가지 성공 사례는 Lynda.com, Khan Academy, Minerva Schools 등에서 배울 수 있다는 점이 다. 특히 미네르바는 교육에 대해 다 른 접근 방식을 취하고 있다. 엘리트 주의적일 수도 있지만 이 학교는 잘 알려진 학문을 제거하고 있다. 비효 율성을 높이고 MOOC를 목적을 위한 수단으로 사용하는 방식으로 기술에 대한 전체적인 접근 방식을 취한다. 타대학과 경쟁하는 대신, 미네르바 (Minerva)는 현재 블루오션 전략으로 문화 및 지적 교류를 촉진하는 전 세 계 여러 캠퍼스를 보유하고 있다. 학 생들도 학기마다 전세계를 이동하며 맞춤형 커리큘럼을 통해 실제 기술을 강화하며 완전히 학생 중심으로 운영 되며 교실의 수는 적고 수업 방식은 주로 심층 인지 작업 구현과 같은 것 에 의존한다. 이러한 블루오션 전략 이 서구 세계, 특히 민간 부문에서 실 행될 수 있을 것이다. 교육 부문에서 이는 아마도 '인공지능/빅데이터' 시 대 이전에 가장 합리적인 임시 단계 가 될 것이다. 공공부문에서는 그로 인해 혁명이 아닌 약간의 혼란이 있 을 것이라고 생각된다.
12.프랑케슈타인 신화
프랑스 철학자 르네 데카르트는 '나 는 생각한다. 고로 존재한다'라는 유 명한 말을 했다. 하지만 디지털 시대 에 우리가 생각하는 방식과 생활 방 식은 소수의 기술 기업에 의해 큰 영 향을 받는다. 우리는 Google에서 정 보를 얻고 Apple에서 즐거움을 얻는 다. 우리는 Facebook에서 어울리고 Amazon에서 쇼핑한다. Amazon은 실제로 미국 비즈니스 전체 역사상 가장 인상적인 표본 중 하나이다. 서 점으로 시작해서 '모든 것'을 파는 가 게로, 이제는 Amazon Web Cloud Services로 변모되었다. 가장 최근에 는 Whole Foods 구매 결정을 통해 확장의 정점에 이르렀다. 지식을 체 계화하기 시작했지만 나중에 알파벳 이 된 Google의 경우에도 마찬가지 이다. Google은 우리를 불멸의 존재 로 만드는 것을 목표로 하는 생명 과 학 회사를 포함하여 엄청난 포트폴리 오를 보유하고 있다. 이 회사들이 축 적한, 우리에 관한 엄청난 양의 데이 터 저장소는 우리 정신의 초상이다. 그들은 우리의 행동을 바꾸기 위해 우리에 관한, 믿을 수 없을 정도로 강 력한 정보를 사용한다. 거기에는 엄 청난 편리함이 있지만, 이들 회사에 물어봐야 할 실제적이고 중요한 질문 도 있다. 우리 사회의 많은 것에 대해 믿을 수 없을 만큼 많은 통제권을 갖고 있는 기술 분야의 거대 기업이 3~4개 있는 데, 유럽인들은 이를 GAFA(Google, Amazon, Facebook, Apple)라고 부 른다. 이 사람들이 그토록 많은 불안 을 불러일으킨 데에는 몇 가지 이유 가 있다. 첫 번째는 데이터의 축적이 다. 두 번째는 해당 데이터가 활용되 는 방식이다. 우리는 알고리즘, 기계 학습, 인공 지능의 영역에 있으며, 이 러한 분야에 능숙한 회사가 얻는 이 점은 결국 시간이 지남에 따라 더욱 복잡해진다. 따라서 이들 4대 기업과 다른 모든 기업 사이의 격차가 커진 다. 우리는 이미 사람들이 그들을 쫓 는 노력을 멈추는 지점에 도달했을 수도 있다. 만약 당신이 거대 기업들 을 대체할 수 있는 스타트업이 존재 하지 않게 된다면, 스타를 목표로 삼 고 그런 종류의 유니콘 기업을 만들 려고 노력할 동기는 줄어들 것이다. 한편, 기술에는 정말 멋진 것들이 너 무 많다. iPhone, Kindle, 소셜 미디어 등은 지난 10년 동안 인간의 창의성 을 보여주는 진정한 기념물이며, 이 러한 창조물의 마법적 특성은 우리의 주의를 산만케 하지 않는다. 인류의 오랜 역사 동안 우리는 항상 우리를 확장해 주는 도구를 가지고 있었다. 기술은 우리를 종으로 정의하는 것 중 하나라고 주장할 수도 있다. 그런 생각이 맞다면, 이들 회사는 우리의 정신 훈련을 자동화하는 지적 기술을 보유하고 있다. 이는 우리가 뉴스와 정보를 얻는 데 사용하는 필터이다. 그들은 우리가 거주하게 될 가상 현 실을 만들려고 하며 사이보그를 탄생 시켜 인간과 경쟁하는 시대의 막을 올릴 것이다. 다른 한편, 자동화로 인해 상점이 사 라지면서 일자리의 큰 원천도 사라지 고 있다. 모든 영화와 책을 손끝으로 불러올 수 있는 세상에 살고 있다면, 나가서 직접 인적 교류를 통해 삶의 의미를 더해주는, 집단적인 방식으로 문화를 경험할 수 있는 좋은 기회를 빼앗아간다. 마찬가지로 장사를 하면 서 다른 사람들과 교류하는 것은 사 소해 보일 수도 있고 믿을 수 없을 정 도로 피상적으로 보일 수도 있지만 이러한 상호 작용은 우리가 동료 인 간과 삶의 질에 대해 생각하는 방식 에서 우리에게 정말 중요하다. 4개의 대기업 중에서 Apple은 데이터 를 수집하는 방식이 마음에 들지 않 지만 결국 Apple은 하드웨어 회사일 뿐이고 지적 기술에는 덜 관여한다. Google의 문제는 그들이 하는 일에 거의 종교적 강렬함이 있다는 것이 다. 구글의 인공지능은 정말 놀라운 편리함을 제공하지만 'AI 완성', 즉 언 어를 이해하는 인간 지능과 진정으로 유사한 인공 지능을 만들고자 하는 비전은 거의 메시아에 가까운 면모를 보인다. AI로 완성되는 이 가상 세계 에 우리의 두뇌를 다운로드하게 되는 패러다임은 정말 종교적인 비전이다. 사안을 달리하여, 이들 기업은 소득 불평등 격차를 악화시키는 독점 임대 료를 징수하기 때문에 자신의 분야에 서 엄청난 지배력을 갖고 있고 실제 로 경쟁에 대해 걱정할 필요가 없다. 그들은 애플처럼 이윤을 비축할 수도 있고, 직원들을 회사에 묶어두는 혜 택의 측면에서 직원들에게 이윤을 배 포할 수도 있다. 그러나 경제의 다른 모든 사람들은 독점 임대료로부터 혜 택을 받는 즐거움을 누리지 못하므로 빈부격차가 커진다.
참조문헌
The rise and fall of big tech companies // Scott Galloway // Professor of Marketing at NYU Stern School of Business and host of the Prof G and Pivot Podcasts.
Speaking of Big American Companies // Tyler Cowen // An American economist, columnist and blogger. He is a professor at George Mason University.
Silicon Valley’s Success Notes // John Leroy Hennessy // an American computer scientist, academician and businessman who serves as chairman of Alphabet Inc. Hennessy is one of the founders of MIPS Computer Systems Inc. as well as Atheros and served as the tenth President of Stanford University.
A ‘World Without Mind’: Big Tech’s Dangerous Influence // Author Franklin Foer reflects on the dangers of losing ourselves in a society dependent on a handful of tech firms.
Does Growth Mindset Exist in Big Tech? // Guy Gadon
Talent scarcity, technology and jobs: insights from Davos on the future of work // John Ferguson, Head of globalisation, trade and finance
Apple, Google And Amazon: How To Understand Capitalism's Future //Steve Denning, Senior Contributor, I write about 21st century leadership, Agile, innovation & narrative.
The Future Of Amazon, Apple, Facebook And Google// Steve Denning, Senior Contributor, I write about 21st century leadership, Agile, innovation & narrative.
scarcity rent//Britannica
Want to Add Recurring Revenue Into Your Services-Based Business? //Jody Grunden
Understanding Different Types of Recurring Revenue Models: How to Measure Success + Tips//Will M. //Will Morris is a staff writer at WordCandy.When he's not writing about WordPress, he likes to gig his stand-up comedy routine on the local circuit
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