프로메테우스와 독점

목차
프롤로그
1.철의 장막과의 거래
2.자메이카의 최후의 대출자
3.쿠바에서 자유시장의 개척
4.아프리카 자원붐
5.죽의 장막과의 거래
6.글로벌 자원의 거물
에필로그—아마존
참고문헌




프롤로그

매일 수십억 달러 상당의 석유, 곡물, 금속이 조용히 손을 바꿔 현대 세계를 원활하게 돌아가게 한다. 그러나 대부분의 사람들은 이러한 거래를 조직하는 회사나 배후에서 실마리를 잡는 거래자에 대해 들어본 적이 없다. 이들은 기술 거대 기업이나 월가 은행과 같은 가계 이름은 아니지만 글로벌 시장, 지정학, 심지어 일상 생활에 막대한 영향력을 행사한다. 이 소수의 상품 거래자 그룹은 수십 년 동안 세계에서 가장 필수적인 자원의 흐름을 통제함으로써 개인 재산과 기업 제국을 구축했다. 스위스와 싱가포르와 같은 곳의 소박한 사무실에서 운영하면서 위험을 감수하고, 갈등 지역에 들어가고, 다른 사람들이 피하는 정권과 거래를 함으로써 번창했다. 그 결과, 그들은 막대한 부, 전략적 힘, 글로벌 경제의 중심 역할에 관여하지만 항상 대중의 눈에 띄지 않는다. 여기서는 이러한 거래자가 기회주의적인 중개인에서 금융 강자로 진화한 과정, 불안정한 시장에서의 영향력, 이익 추구로 인한 윤리적 문제를 짚어본다.


1.철의 장막과의 거래

1954년, 전직 독일 전쟁 포로인 테오도르 바이저는 냉전의 절정기에 소련으로 건너갔다. 2차 세계 대전 중 소련에 포로로 잡혀간 기억은 여전히 ​​생생했지만 바이저는 굴하지 않았다. 그는 정치적인 이유로 모스크바로 간 것이 아니라 어려움을 겪고 있던 독일 연료 유통 회사인 마바나프트를 위해 석유를 확보하기 위해 모스크바로 갔다. 그의 목표는 석유를 지정학적 무기로 여겼던 예브게니 구로프가 이끄는 소련 석유 거래 기관인 소유즈네프테엑스포트였다. 긴장된 분위기에도 불구하고 바이저는 획기적인 거래를 성사시켜 소련 석유를 서독으로 수입하는 최초의 독립 거래자가 되었다. 바이저의 주도권은 주목받지 못했다. 고국에서는 해운 회사와 사업 파트너가 냉전의 적과 거래한다는 이유로 그를 외면했다. 하지만 그의 결의는 결실을 맺었다. 그는 소련과 장기적인 관계를 발전시켜 더 많은 거래의 길을 열었고 마바나프트가 국제 석유 거래에서 핵심적인 역할을 하는 기업으로 자리 매김하는 데 도움이 되었다. Weisser의 성공은 이념이 아니라 이익에 의해 다른 사람들이 가지 않는 곳으로 감히 가는 상품 거래자의 새로운 역할을 강조했다. 거의 같은 시기에 Philipp Brothers의 Ludwig Jesselson과 Cargill의 John H. MacMillan Jr.도 전 세계적으로 사업을 확장하고 있었다. Jesselson은 금속 거래에서 광범위한 네트워크를 구축하여 공산주의 국가와 계약을 체결하고 Philipp Brothers를 세계 최고의 금속 딜러로 만들었다. MacMillan은 정치적 긴장이 고조되는 상황에서도 미국 곡물을 동유럽과 소련에 수출하면서 농산물에 집중했다. 이 초기 거래자들은 기존 독점을 우회하고 글로벌 네트워크를 형성하며 국경 간 거래에 집중함으로써 현대 상품 거래의 기초를 마련했다. 그들의 성공은 상품 거래자가 중요한 자원의 흐름을 조용히 통제할 수 있는 새로운 경제 시대의 시작을 알렸다.


2.자메이카의 최후의 대출자

자메이카는 혼란 직전이었는데, 광산 및 에너지부 장관인 휴 하트는 자메이카 중앙은행에 자금이 바닥났고, 주말이 끝나기 전에 석유가 바닥날 것이라는 암울한 메시지를 받았다. 국가 유일의 정유소가 폐쇄되는 것을 피하고자 필사적으로 노력한 하트는 강력한 상품 거래소인 마크 리치 + 코(Marc Rich + Co)에 손을 내밀었다. 마크 리치는 세계 상품 거래에 혁명을 일으킨 인물로, 정치적으로 불안정한 시장에서 위험을 감수하려는 의지와 복잡한 거래에 대한 능숙함으로 유명한 리치는 당시 가장 영향력 있고 논란이 많은 거래자 중 한 명으로 명성을 쌓았다. 마크 리치는 처음에는 주저했지만, 개인적으로 베네수엘라산 석유 선적을 재편하여 30만 배럴을 킹스턴으로 배달하여 재앙을 피했다. 이 거래는 고립된 호의의 표시가 아니었다. 그것은 Rich와 같은 상인들이 1970년대와 1980년대에 현금 부족 국가에 재정적 생명선이 되었다는 것을 보여주었다. 정치적으로 불안정한 국가에 글로벌 은행이 대출을 꺼리자, 상인들이 나서서 장기적이고 수익성 있는 상품 거래에 대한 대가로 자금 지원, 물류 지원 및 중요한 공급품을 제공했다. 자메이카의 경우, Marc Rich + Co는 신용을 제공하고, 석유 운송을 주선했으며, 심지어 자메이카 올림픽 팀에 자금을 지원하기도 했다. 이 모든 것이 공식적인 계약 없이 관계와 계산된 위험에 의존했다. 석유 외에도 Rich의 회사는 자메이카의 알루미늄 산업에서 중추적인 역할을 했다. 1980년대 중반에 알루미나 가격이 하락하고 Alcoa와 같은 주요 생산자가 국가에서 철수할 준비를 했을 때, Marc Rich + Co가 다시 한 번 나섰다. 그들은 정부가 주요 공장을 인수하는 데 자금을 지원하고, 장기 구매 계약을 확보하고, 미국 제련소와 통행료 거래를 도입하여 세계 최대의 알루미늄 상인으로 자리 매김했다. 불안정한 시장에서 재정 지원을 제공함으로써 Marc Rich와 그의 회사는 전례 없는 힘을 얻었다. 그들은 전통적인 금융이 진출하지 않는 곳에서 은행가 역할을 하며, 글로벌 무역을 재편하는 동안 막대한 이익을 냈다. 대담한 거래와 계산된 위험을 통해 Marc Rich + Co는 자메이카 경제에서 없어서는 안 될 힘이 되었고 전 세계적으로 상품 거래자의 역할이 진화하는 데 선구자가 되었다. 그러나 Rich의 대담한 거래가 어려움에 처한 국가를 도왔고 그의 회사의 글로벌 평판을 구축했지만, 그의 끊임없는 야망과 위험에 대한 욕구는 궁극적으로 내부 반란으로 이어졌다.

마크 리치의 제국은 경쟁이나 야망 부족으로 무너진 것이 아니라 내부 갈등, 위험한 거래, 커지는 불신이 뒤섞인 결과였다. 1990년대 초반, 글로벌 상품 거래 사업의 선구자인 리치는 자신이 지배적인 세력으로 만들어 놓은 회사에 대한 통제력을 잃어가고 있었다. 리치는 1970년대에 정치적으로 불안정한 시장에 침투하여 다른 사람들이 발을 들여놓기를 두려워하는 곳에 상품을 공급함으로써 이름을 떨쳤다. 그의 거래소인 마크 리치 + 코는 종종 국제 제재를 받는 정권과 함께 석유, 금속, 곡물을 거래하면서 번창했다. 하지만 1992년이 되자 균열이 나타나기 시작했다. 리치는 최고 거래자들이 소유권을 보다 광범위하게 분배하라는 압력에도 불구하고 회사를 통제하려는 고집으로 인해 분노가 커졌다. 한편, 아연 시장을 독점하려는 고위험 시도는 엄청나게 실패하여 회사에 1억 7,200만 달러의 손실을 입혔다. 유동성이 고갈되고 은행들이 경계심을 갖게 되자 Willy Strothotte, Manny Weiss, Claude Dauphin이 이끄는 고위 트레이더들은 Rich의 축출에 대비하기 시작했다. 결정적인 순간은 Rich의 오일 팀이 그의 리더십 스타일과 위기 속에서 회사를 이끌 능력에 대한 불신으로 인해 1993년 초에 집단 사임했을 때였다. 은행과 전 파트너들의 압력이 거세지자 Rich는 물러나 지분 대부분을 매각하기로 했다. 1994년 Marc Rich + Co는 Glencore International로 이름을 바꾸면서 한 시대의 종말을 알렸다. 왕위에서 쫓겨났지만 Rich의 유산은 지속되었다. 그의 대담하고 위험한 접근 방식은 상품 거래를 재편하여 Glencore와 Trafigura와 같은 회사가 글로벌 시장을 지배할 수 있는 길을 열었다. Rich는 업계를 떠났지만 그가 영감을 준 거래소는 조용히 글로벌 금융 강자로 계속 확장되어 자원 흐름을 재산으로 전환했다. 그의 흥망성쇠는 야망과 비밀주의가 어떻게 사람을 세계 금융의 정상에 올려놓을 수 있는지를 보여준다. 그러나 동시에 모든 것이 얼마나 빨리 풀릴 수 있는지도 보여준다.


3.쿠바에서 자유시장의 개척

1990년대 초 소련의 붕괴로 쿠바는 경제적 생존을 위해 몸부림쳤다. 모스크바의 지원이 사라지면서 쿠바는 식량, 연료, 기본 생필품이 심각하게 부족했다. 도움이 절실했던 피델 카스트로는 비톨과 같은 상품 거래자에게 의지했다. 이언 테일러의 리더십 하에 비톨은 쿠바산 설탕과 교환하여 석유와 정제 제품을 공급했다. 설탕 생산이 급락하고 상환이 중단되자 테일러의 팀은 하바나의 관광 산업에 투자하여 쿠바 최초의 5성급 호텔인 파르케 센트랄을 건설하여 투자를 회수했다. 이 장면은 그 시대를 상징하는 것이었다. 소련의 경제 시스템이 엉망이 되자 거래자들은 격차를 메우기 위해 개입하여 동유럽과 중앙아시아의 신생 독립국에 신용, 필수품, 국제 시장으로의 경로를 제공했다. 다른 투자자들이 소련 붕괴 이후의 불안정을 피하는 동안 거래자들은 위험을 감수했다. 그들은 현금이 부족한 경제에서 물물교환 전략을 개척하여 석유, 금속, 농산물을 돈이 아닌 상품으로 교환했다. 쿠바에서의 Vitol의 성공은 구소련 공화국에서의 사업에서도 반영되었다. 러시아, 카자흐스탄, 타지키스탄에서 상인들은 석유, 알루미늄, 광물에 대한 거래를 확보하여 자유 시장을 헤쳐 나가는 데 어려움을 겪는 정부와 회사에 자금을 지원했다. Marc Rich의 유산에 따라 Glencore는 타지키스탄의 내전 중에 알루미늄 수출품을 사들여 자금을 지원했고, Trafigura와 같은 다른 상인들은 우즈베키스탄과 루마니아로 사업을 확장했다. 그러나 소련 붕괴 이후의 상황은 논란 없이 진행되지 않았다. 일부 상인들은 심하게 부패한 시스템을 헤쳐 나가고, 전쟁 지역에서 물물교환을 하고, 불투명한 금융 네트워크에서 운영했다. 혼란에도 불구하고, 이러한 고위험 환경은 Vitol, Glencore, Trafigura와 같은 회사들이 글로벌 상품 시장을 지배하도록 추진했다. 10년이 끝날 무렵, 이 상인들은 세계 무역을 재편하여 쿠바에서 중앙아시아에 이르기까지 경제권에 조용히 자리 잡았다. 혼란 속에서 기회주의로 시작된 것이 곧 장기적 지배력으로 굳어졌다. 세계 경제가 바뀌었고 상인들은 길을 이끌었다.


4.아프리카 자원붐

콩고 민주 공화국의 광산 허브인 콜웨지 위로 태양이 떠오르자, 연료, 광석, 산을 실은 트럭이 도로를 막고 세계에서 가장 풍부한 광물 매장지 중 하나인 무탄다로 향한다. Glencore가 소유한 무탄다는 상품 거래자가 정치적 불안정과 부패가 만연한 환경에서 운영하면서 경제를 변화시키고 아프리카 시장에 침투한 방식을 상징한다. 2000년대 초반, 구리, 코발트, 석유와 같은 상품에 대한 중국의 수요가 급증하면서 아프리카의 광대한 자원에 대한 관심이 급증했다. Glencore와 Trafigura와 같은 거래자는 기회를 잡아 광산과 유전에 투자하는 한편, 기존 투자자를 유치하는 데 어려움을 겪고 있는 정부에 자금을 제공했다. 달러 유입으로 이 대륙은 활력을 되찾았고, 2001년부터 2011년까지 사하라 이남 아프리카 경제가 4배로 증가했다. 그러나 부패한 정치 엘리트도 자리 잡았다. 상인들은 종종 현지 관료주의를 헤치고 의심스러운 거래를 촉진하는 잘 연결된 중개인을 통해 일했다. 그러한 인물 중 한 명은 콩고 대통령 조셉 카빌라의 핵심 동맹이 된 이스라엘 다이아몬드 상인 댄 거틀러였다. 거틀러의 인맥은 Glencore가 콩고 광산에서 지분을 확보하는 데 도움이 되었고, 이를 통해 글로벌 구리 및 코발트 시장에서 주요 플레이어가 되었다. 그러나 이러한 거래는 조사를 받았고, 2018년에 미국 법무부는 콩고에서 Glencore의 활동에 대한 조사를 시작하여 회사의 평판을 손상시켰다. 다른 상인들은 비슷한 논란에 직면했다. 예를 들어 Trafigura는 독성 폐기물 투기로 인해 건강 위기를 초래한 코트디부아르의 Probo Koala 스캔들로 악명을 떨쳤다. 한편, Cargill은 면화 사업을 계속 유지하기 위해 금융 붕괴 동안 짐바브웨에서 자체 통화를 인쇄하기까지 했다. 상인들은 의심할 여지 없이 경제 성장을 촉진했지만, 그들의 행동은 종종 취약한 규제 환경을 이용했다. 그들은 과감한 투자와 정치적 수완을 결합하여 세계에서 가장 어려운 시장에서 자원을 확보함으로써 성공을 거두었다. 여기에는 상당한 사회적, 윤리적 비용이 수반되었다.


5.죽의 장막과의 거래

2008년 4월, 중국 총리 웬 지아바오는 허베이성의 농부들 앞에 서서 급등하는 가격 속에서 식량 부족에 대한 우려가 커지자 진정시키려 했다. 웬 총리는 공식적으로는 중국의 곡물 비축량이 충분하다고 국민에게 확신시켰지만, 내부적으로는 지도부가 불안해했다. 신흥 시장의 수요 증가와 전 세계적으로 작물을 교란하는 악천후로 인해 밀, 쌀, 콩과 같은 필수품의 가격이 두 배 이상 올랐다. 이 식량 위기는 세계 식량 공급이 얼마나 취약해졌는지 보여주었고 상품 거래자에 대한 새로운 수준의 의존을 위한 무대를 마련했다. 2000년대 중반에 중국의 콩에 대한 수요가 폭발적으로 증가하면서 2008년까지 수입이 세계 무역의 절반 이상을 차지했다. 식량 인플레이션과 정치적 불안에 직면한 중국은 공급을 확보할 수 있는 유일한 기관, 즉 "ABCD"로 알려진 강력한 농업 거래 회사, 즉 Archer Daniels Midland 또는 ADM, Bunge, Cargill, Louis Dreyfus에 의지했다. 이 회사들은 두 가지 역할을 했다. 불안한 정부에 식량을 공급하는 동시에 미래 가격 변동에 대한 베팅에서 이익을 얻었다. 상품 거래자들은 식량을 옮기는 데 그치지 않았다. 특권 정보를 활용하여 투기적 베팅을 했다. 2008년 금융 위기 동안 Cargill은 상품 가격이 하락할 것이라는 올바른 베팅으로 10억 달러 이상을 벌었다. 반면 Glencore는 2010년 러시아 가뭄으로 밀 생산량이 급감하여 회사가 은밀하게 수출 금지를 주장한 후 가격이 상승하면서 막대한 이익을 얻었다. 어떤 사람들은 식품 가격 상승의 원인을 거래자들에게 돌렸지만 진짜 문제는 체계적이었다. ADM이 수십 년간 로비 활동을 통해 강력히 홍보한 에탄올 생산으로 인해 막대한 양의 옥수수가 연료로 전환되어 세계 식량 공급이 줄어들었다. 2011년까지 전 세계 옥수수의 6분의 1이 에탄올에 사용되었다. 이 시대는 상품 거래자들에게 기록적인 수익을 올린 전성기였다. 그러나 굶주림과 식량 가격 상승으로 고통받는 수백만 명의 사람들에게 이는 필수 자원에서 이익을 얻는 데 내재된 윤리적 딜레마를 엄중하게 일깨워 주는 사건이었다.


6.글로벌 자원의 거물

2011년 5월 새벽 전, 세계에서 가장 강력한 상품 거래자 중 일부가 스위스에 있는 Glencore 본사에 도착했다. 일출 무렵 주차장은 가득 찼다. 그들이 기다리던 행사인 Glencore의 IPO 안내서가 공개되면서, 그동안 엄격히 보호되었던 비밀이 마침내 드러났다. 세계 최대 상품 거래 회사의 소유주는 누구이며, 그 회사의 가치는 얼마였는가이다. 하루가 끝날 무렵, Glencore의 IPO가 단순히 재정적 이정표가 아니라, 오랫동안 비밀에 싸여 있던 산업에 대한 심판의 순간이라는 것이 분명해졌다. CEO인 Ivan Glasenberg만 18.1%의 지분을 소유했고, 즉시 93억 달러의 재산으로 지구상에서 가장 부유한 사람 중 하나가 되었다. 그날 다른 7명의 Glencore 임원도 억만장자 대열에 합류했다. IPO는 중국의 급속한 성장으로 인해 촉진된 상품 붐의 정점을 기록했다. 수년 동안 상품 거래자들은 조용히 운영하면서 석유, 석탄, 식량과 같은 필수 자원의 방대한 흐름을 통제했다. 그들은 엄청난 영향력을 행사했고, 종종 대중의 감시를 피해 가격 변동성에서 막대한 이익을 얻었다. 이제 Glencore의 IPO는 전체 부문을 주목하게 했고, 엄청난 부뿐만 아니라 이러한 거래자들이 가진 엄청난 세계적 권력도 드러냈다. 한 시장에서 낮은 가격에 사고 다른 시장에서 높은 가격에 파는 이전의 거래 모델이 투명성이 증가함에 따라 실행 불가능해지자 Glencore와 같은 거래자들은 적응했다. 그들은 광산, 유전, 인프라에 막대한 투자를 했고, 중개업체에서 글로벌 공급망 운영자로 변신했다. IPO는 Glencore에게 광산 거대 기업인 Xstrata와 합병하는 것을 포함하여 더욱 확장할 수 있는 재정적 화력을 제공하여 세계에서 가장 큰 자원 생산자 중 하나가 되었다. IPO는 새로운 성장 기회를 열어주었지만, 거래자들을 강렬한 대중의 감시와 시장 변동성에 노출시켰다. 이 새로운 가시성은 상품 거래소가 더 이상 완전히 그늘에서 운영될 수 없게 되면서 업계의 전환점을 표시했다. 그러나 그들의 부와 영향력은 계속해서 커지고 있다.


에필로그—아마존

일상생활에서 무엇을 하든 Amazon이 그 일부가 될 가능성이 크다. COVID-19 팬데믹 기간과 그 이후에 저렴한 가격과 빠른 배송의 편리함이 더욱 중요해진 온라인 마켓플레이스에서 쇼핑을 할 수도 있다. 아마도 Kindle에서 좋은 책을 읽거나, Audible에서 오디오북을 듣거나, Amazon Prime에서 스트리밍하는 수백 개의 영화와 쇼 중 하나를 보며 휴식을 취하는 것은 어떨까? 아마도 Alexa 음성 지원 서비스가 내장된 기기를 가지고 있을 수도 있을 것이다. 여러분이 깨닫지 못할지라도 아마존은 어디에나 있다. Amazon Web Services, 즉 AWS는 클라우드 서비스 분야의 거물로, Facebook, Johnson & Johnson, Toyota와 같은 거대 기업의 디지털 백본을 구축하고 있다. 그러니 Amazon을 직접 사용하지 않더라도 Amazon 서비스는 디지털 라이프의 많은 부분을 뒷받침하고 있을 가능성이 크다. 그렇다면 어떻게 온라인 서점에서 어디서나 볼 수 있는 회사로 성장하게 되었을까? 아마존은 1994년 제프 베조스의 워싱턴 주 벨뷰 차고에서 운영되는 온라인 서적 유통업체로 설립되었다. 하지만 기술 산업에서 널리 퍼진 이런 종류의 대중적인 이야기는 오해의 소지가 있다. 베조스는 아마존을 창업하기 전 프린스턴 대학에서 금융 기술 부문(컴퓨터 과학과 전기 공학)을 공부하고 일했다. 그는 DE Shaw & Co.에서 일할 당시 인터넷이라는 새로운 기술을 연구하던 헤지펀드에 근무하면서 아마존에 대한 아이디어를 얻었다. 쇼에서 베조스의 임무는 소위 월드 와이드 웹이 판매 플랫폼으로서의 잠재력이 있는지 평가하고, 어떤 시장이 온라인 존재로 이익을 얻을 수 있는지 파악하는 것이었다. 베조스가 쇼를 떠날 무렵, 그는 이미 온라인 판매를 실험하기에 가장 적합한 상품은 책이라는 걸 알아냈다. 보관하기 쉽고 운송비도 저렴했으며, 워싱턴 주법의 혜택을 누릴 수도 있었는데, 이 법에 따라 주간 배송은 세금이 면제되었다. 하지만 책은 언제나 단지 시작일 뿐이었다. Amazon은 처음부터 수익보다 성장과 재투자를 우선시하는 전략을 바탕으로 설립되었다. 회사의 초창기 모토는 '빠르게 성장하자'였다.성장을 향한 이러한 끊임없는 노력으로 인해 Amazon은 빠르게 제품군을 다양화했지만 회사는 꾸준히 현금이 부족했다. 아마존이 1997년에 상장했을 당시 회사는 여전히 손실을 보고 있었다. 이는 장기적 수익성을 기준으로 회사를 평가하던 기존 투자자들을 당황하게 했다. 하지만 아마존의 주식은 즉각적으로 큰 타격을 입었다. 베조스는 자신의 재투자 전략에 대해 매우 적극적으로 밝혔고, 이를 통해 보고된 손실에도 불구하고 아마존의 주가가 계속 상승하도록 했다. 베조스는 아무런 수익도 내지 않은 채 그 해 안에 억만장자가 되었다. 재투자 규칙은 아마존이 인프라, 기술, 시장 조사에 자금을 자유롭게 사용할 수 있다는 것을 의미했다. 아마존은 2006년에 AWS, 즉 Amazon Web Services를 출시했다. 최초의 클라우드 컴퓨팅 플랫폼으로서, 물리적 인프라가 전혀 필요 없이 컴퓨팅 성능, 스토리지, 데이터베이스 등 광범위한 서비스를 기업에 제공했다. 이 부문과 광고 부문이 현재 Amazon의 매출의 대부분을 차지한다. 하지만 비평가들은 이 기술 거대 기업이 오늘날의 위치에 도달한 것은 단순히 뛰어난 사업 감각과 재투자에 대한 의지 때문만은 아니라고 주장한다. 아마도 모든 것을 판매하는 데 실제로 무엇이 필요한지, 커튼 뒤를 돌아볼 때가 된 것 같다.

Amazon Marketplace는 온라인으로 수천 가지 상품을 구매할 수 있는 최적의 장소일 수 있지만, Amazon의 실제 사업 모델은 훨씬 더 귀중한 상품인 데이터를 다룬다. 베조스는 처음부터 데이터 수집과 활용이 얼마나 중요한지 알고 있었다. 갈등은 거짓 명목으로 수집된 데이터가 고객을 잠재적 경쟁자로 취급하는 무기로 사용될 때 발생한다. Amazon은 단순히 상품을 집까지 배달해 주는 서비스를 제공하는 것이 아니라, 급변하는 세상에 적응하기 위해 Amazon의 다양한 플랫폼을 신뢰하는 기업에도 서비스를 제공한다. 이러한 이중 역할을 통해 Amazon은 자사의 파트너사로부터 귀중한 데이터를 수집하고 이를 활용하여 경쟁에서 이길 수 있다. 2000년에 Amazon은 Toys R Us와 자사 웹사이트 호스팅 및 이행 계약을 맺었고, Toys R Us는 Amazon 플랫폼에서 장난감을 판매할 독점권을 얻었다. 당시 오프라인 장난감 회사는 아마존이 회피한 투자자 의무로 인해 전자상거래 역량을 전환하는 데 어려움을 겪고 있었다. 잘 팔리는 장난감에 대한 데이터를 확보한 Amazon은 인기 있는 장난감을 직접 재고로 보관하고 판매하기 시작했다. 2004년에 Toys R Us는 독점 계약 위반으로 Amazon에서 판매된 4,000개가 넘는 장난감을 지적하며 계약 위반으로 소송을 제기했다. 그래도 피해는 이미 발생했다. 이 장난감 회사는 최근 몇 년 동안 아마존의 고객사에서 경쟁사로 전락한 여러 회사 중 하나이며, 이들은 아마존의 영향을 주된 이유로 들며 파산 신청을 했다. 1994년 Amazon의 첫 직원이었던 프로그래머 셸 카판은 "Amazon은 무자비한 경쟁자라는 묘사가 맞다고 생각합니다."라고 설명했다. 그들은 고객 집착이라는 깃발 아래, 자사의 고객이 아닌 사람들에게는 좋지 않을 수 있는 많은 일을 할 수 있다. 그는 Toys R Us와의 계약이 성사되기 1년 전인 1999년에 아마존을 떠났다. 하지만 그는 자신이 세운 회사가 이런 패턴을 계속해서 반복하는 것을 지켜보았다. Amazon은 자사 플랫폼에서 이루어지는 판매에 관한 가격, 베스트셀러 상품, 고객 행동을 포함한 방대한 양의 데이터를 수집한다. 이러한 정보는 Amazon에게 개별 판매자가 따라잡기 힘든 경쟁 우위를 제공한다. Amazon의 자체 브랜드는 이 전략의 대표적인 사례이다. 이 회사는 자사 시장에서 판매하는 제품과 직접 경쟁하는 여러 개의 자체 브랜드를 개발했다. 예를 들어, AmazonBasics는 전자제품에서 가정용품에 이르기까지 모든 것을 제공하며, 종종 비슷한 타사 제품보다 가격이 저렴하다. 이런 관행은 제3자 판매자를 어려운 입장에 놓이게 한다. 그들은 고객에게 다가가기 위해 Amazon의 마켓플레이스가 필요하지만, 동시에 Amazon의 자체 상품과도 경쟁해야 한다. 더 나쁜 점은 Amazon이 제3자 판매자들의 데이터를 수집하여 분석하고, 이를 통해 Amazon은 제3자 판매자들의 내부 정보를 얻어 가격을 깎는다는 것이다. 이는 시장 공정성과 독점적 행위의 가능성에 대한 우려를 불러일으키며, 2023년 FTC 소송의 핵심 부분이 되었다.
 
Amazon이 정보 수집의 윤리적 경계를 모호하게 만들려는 의지는 데이터 수집에서 그치지 않는다. 아마존이 거대 기술 기업으로 성장하면서 지적 재산권, IP 도용 등의 수많은 비난에 직면하게 되었다. 이러한 주장은 소규모 기업, 기술 스타트업, 심지어 대기업을 포함한 다양한 곳에서 제기되었다. Amazon의 사업 관행에서 가장 논란이 되는 측면 중 하나는 Amazon Alexa Fund와 Amazon Web Services, AWS, 스타트업과 같은 투자 사업부와 관련이 있다. 이러한 이니셔티브는 유망한 신생 기업에 자금과 자원을 제공하여 혁신을 지원하는 것이 목표이다. 그러나 수많은 보고서에 따르면 Amazon은 이러한 프로그램을 이용해 독점 기술과 비즈니스 모델에 접근한 후 이를 복제하거나 자사 제품에 통합했다고 한다. 이에 대한 뚜렷한 예는 사용자가 음성 명령을 통해 스마트 홈 시스템을 제어하고, 정보에 접근하고, 다양한 작업을 수행할 수 있는 혁신적인 음성 상호 작용 장치인 Ubi의 경우이다. 이 기술은 원활한 스마트 홈 환경을 조성하는 것을 목표로 스마트 스피커 시장에 일찍 진입한 기술 중 하나이다. FTC 소송에 따르면, 아마존은 유비와의 협력을 장려하여 유비의 기술에 대한 중요하고 기밀스러운 정보에 접근한 혐의를 받고 있다. 아마존은 이 정보를 이용해 에코 기기를 개발하고 마케팅했다고 주장한다. 이러한 상황은 스타트업들이 제휴나 투자를 전제로 공유한 혁신이 아마존과 같은 거대 기업에 의해 복제될 수 있다는 두려움을 갖고 있다는 더 광범위한 문제를 보여준다. 예를 들어, Amazon Alexa Fund와 협력한 여러 신생 기업의 기밀 정보가 도난당했다. 이 펀드는 Amazon의 음성 활성화 시스템과 호환될 수 있는 기술에 투자하기 위해 설립된 것으로 보인다. 비평가들은 알렉사 펀드와 Amazon의 제품 개발팀 사이에 방화벽이 있음에도 불구하고 Amazon 내부의 경쟁 문화가 부정한 행동을 조장하는 환경을 조성한다고 주장한다. Amazon의 제품 개발팀의 수석 엔지니어와 임원들은 Alexa 펀드에 투자를 요청하는 기업가들과 비밀 회의를 하며 스타트업과의 회의에 자주 참석한다. 종종 그들은 자기 자신을 식별하는 데 실패한다. 다른 사례에서는 다른 부서의 직원이 Amazon 투자 지점에 제출된 문서에 접근할 수 있고 실제로 접근하는 경우가 있었다. 불행히도, 피해를 입고 있는 중소기업과 기업가들의 경우, 아마존의 자금이 풍부한 법률팀에 맞서 어떤 구제책도 모색하는 것이 불가능해 보인다. 이러한 비난에 대해 아마존은 잘못이 있다는 의혹을 종종 부인하며, 자사의 투자와 파트너십 프로그램은 혁신을 지원하기 위한 것이며 모든 시장에서 공정하게 경쟁한다고 밝혔다. 그러나 이러한 주장이 꾸준히 제기되고 일화적 증거가 늘어나면서 지적 재산을 보호하고 공정한 경쟁을 보장하기 위해 더 엄격한 감독 및 규제 프레임워크가 필요하다는 의견이 나오고 있다. 

아마존은 시장 독점을 이용해 고객에게 불리한 거래를 강요하고, 경쟁자를 차단하고, 시장을 조작해 자사에 유리하게 이용했다는 비난을 받아왔다. Amazon의 시장 조작에 대한 두드러진 사례 중 하나는 Diapers.com과 관련이 있다. 2009년에 아마존은 Diapers.com의 모회사인 Quidzy를 인수했지만 그 전에 매각을 강행하기 위해 공격적인 전략을 펼쳤다. Diapers.com은 기저귀 판매에서 Amazon의 가장 큰 경쟁자로 여겨졌는데, 어머니들은 소매업에서 매우 중요한 고객 기반을 차지했다. Amazon은 Diapers.com보다 낮은 가격으로 자사 기저귀 가격을 대폭 낮춰 30%까지 인하했다. Amazon의 임원인 제프 블랙번은 Amazon이 가격을 인하한 날, Quidzy의 이사회 멤버에게 접근하여 판매를 권유했다. 이사회 구성원에게는 그것은 위협처럼 들렸다. 대신 Quidzy가 Walmart와 거래를 중개하기 시작했을 때 Amazon은 기저귀 가격을 0으로 낮추고 매각을 무산시키겠다고 위협했다. 이는 아마존이 시장 점유율을 확보하기 위해 한 분야에서 단기적인 손실을 감수할 의향이 있는 약탈적 가격 책정의 극단적인 예이다. 인수가 완료되자 아마존은 가격을 정상 수준으로 되돌렸고, 재정적 무력을 통해 경쟁자를 효과적으로 제거했다. 또한 FTC는 Amazon이 최혜국 대우 조항(MFN)으로 알려진 판매자와의 제한적인 계약을 사용한다고 강조했다. 이러한 조항들은 판매자가 다른 플랫폼에서 더 낮은 가격으로 제품을 제공하는 것을 금지하고, 결과적으로 전체적으로 가격을 인상하도록 강제한다. Amazon은 이러한 협정이 자사 플랫폼에서 경쟁력 있는 가격을 유지하는 데 도움이 된다고 주장하지만, 실제로는 다른 곳의 소비자에게 더 높은 가격을 부과하는 경우가 많아 Amazon이 옹호한다고 주장하는 경쟁 시장을 훼손하는 경우가 많다. Amazon은 약탈적 가격 책정 외에도 자사 제품과 서비스에 유리하도록 시장을 조작한 것으로 알려졌다. 한 가지 방법은 Amazon과 경쟁하는 회사가 Amazon 플랫폼에서 광고 키워드를 구매하는 것을 차단하는 것이다. Amazon은 마켓플레이스를 통제하고 마켓플레이스에 참여함으로써 마켓플레이스 판매자의 광고 기능에 대한 액세스를 제한하여 고객의 가시성을 낮출 수 있다. 이로 인해 그들은 공정하고 역동적인 시장을 유지하는 데 중요한 경쟁과 소비자 선택권을 침해하여 시장 지위를 남용하고 있다.

아마존의 고객 집착으로 인한 첫 번째 희생자는 바로 이 원칙을 따라야 하는 직원들이었다. 아마존을 근무하기에 독성적이고 잔혹한 곳이라는 이야기는 배달 기사부터 기업 관리자까지 거의 모든 지사와 부서에서 나오는 듯하다. 90년대에는 신생 스타트업 직원들이 주당 70시간 근무한다고 보고하는 게 합리적인 것처럼 보였다. 초기 프로그래머들은 마감일을 맞추기 위해 책상 밑에서 잠을 잤다고 설명했다. 그들은 그것을 놀라운 것을 건설하기 위한 필요한 단기적 희생으로 여겼다. 하지만 회사가 성장함에 따라 이런 직장 내 강도는 가라앉기는커녕, 오히려 더욱 심화되는 것 같다. 급속한 확장 모델로 인해 직원들은 끊임없이 따라잡기 위해 노력해야 했고, 자신과 동료가 자신의 한계를 뛰어넘도록 독려받았다. 전 AWS 직원인 제이슨 나피에랄스키는 대부분의 전 동료들이 그곳에서 일하는 것을 싫어한다고 설명했다. 그들은 그것을 더 나은 삶을 살기 위해 겪는 형벌로 여긴다. Amazon의 물류 네트워크의 중추를 이루는 물류 센터는 엄청난 작업 속도와 엄격한 생산성 목표로 인해 비판을 받아왔다. 근로자들은 휴식 시간이 거의 없는 상태에서 높은 할당량을 채워야 하며, 이로 인해 신체적, 정신적 스트레스를 겪고 있다. 직원들이 목표를 달성하기 위해 화장실 휴식을 거르고 반복적인 작업으로 인해 부상을 입었다는 보고는 드물지 않다. 이런 유독한 직장 문화의 핵심은 직원을 서로 경쟁하게 만들고, 직원이 앞서 나가기 위해 할 수 있는 모든 것을 하도록 부추기는 경쟁심이다. Amazon이 이를 실현하는 한 가지 방법은 직원 평가 제도를 통해서이다. 2000년대 초, 베조스는 1년에 4번씩 성과에 따라 직원의 순위를 매기는 시스템인 '순위 매기기'를 시행하기 시작했다. 매년 실적이 하위 10%인 직원은 성과 개선 계획(PIP)에 참여하게 되는데, 이는 내부적으로 고려되어 해고될 가능성이 매우 높다. 전직 직원들은 암 진단과 유산 이후에 PIP에 가입하게 되었다고 설명했다. 2016년 11월에 발생한 소름 돋는 사건 중 하나는 아마존 엔지니어가 PIP에 배치된 후 시애틀 아폴로 건물에서 뛰어내려 다행히 살아남은 사건이다. 이러한 순위 시스템에서 비롯되는 명백한 건강 문제 외에도, 이 관행은 회사 내에서 육성되는 윤리에 대한 태도에 대해서도 비판을 받고 있다. Amazon의 기밀 정보에 대한 느슨한 보안과 직원들의 엄격한 마키아벨리적 분위기가 합쳐져 ​​직원들이 불법적인 수단을 통해 출세하려고 한다. 일부 비평가들은 이것이 의도적인 것이며, 아마존이 직원들의 절박함에서 이익을 얻는 한편 개인의 윤리적 위반에 대해서는 모른다고 주장할 수 있는 회사 내의 구조적 설계라고 주장한다. 이것이 사실이든 아니든, 이 회사는 거의 모든 부서의 노동 관행에 대해 점점 더 많은 감시를 받고 있다. Amazon이 지배적인 입지를 차지한 것은 끊임없는 성장 추구와 변함없는 고객 집착에 대한 집중을 통해 이루어졌다.



참고문헌

The World for Sale
Javier Blas

The Everything War
Dana Mattioli