오디세우스의 귀향

꾸준한 의지와 유혹을 이겨내는 자제력(좋은 습관)과 끊임없이 변화하는 위험 속에서 살아남기 위해 기지를 발휘하고 상황에 적응하는 길라잡이




목차
프롤로그
I.결과에 따른 학습효과
II.환경과 습관
III.시작이 반이다
IV.즉각적 보상과 장기적 보상
V.매일 새롭게 파도타기
VI.습관계약과 급진적 리더십
참고문헌




프롤로그

로스앤젤레스에서 이륙할 준비를 하는 비행기를 상상해 보라. 비행기의 목적지는 뉴욕시이다. 조종사는 모든 올바른 정보를 비행기의 컴퓨터에 입력하고 비행기는 올바른 방향으로 이륙한다. 하지만 이륙 후 얼마 지나지 않아 조종사가 실수로 비행 경로를 약간 변경했다고 상상해 보라. 그는 단지 3.5도만 변경한다. 거의 아무것도 아니고 몇 피트에 불과하다. 비행기의 코가 한쪽으로 약간 움직이고 아무도 - 조종사도 승객도 - 아무것도 눈치채지 못한다. 하지만 미국을 가로지르는 여정에서 이 약간의 변화의 영향은 상당할 것이다. 여정이 끝나고 혼란스러운 승객들 - 그리고 더욱 혼란스러운 조종사 - 은 뉴욕시가 아니라 워싱턴 DC에 착륙하게 된다. 그럼 왜 제가 이 이야기를 하는 것일까? 혼란스러운 조종사와 마찬가지로 우리는 삶에서 작은 변화를 눈치채지 못하기 때문이다. 작은 변화는 무시할 수 있는 즉각적인 영향을 미친다. 오늘 몸매가 안 좋다면 20분 조깅을 해도 내일도 몸매가 안 좋을 것이다. 저녁에 패밀리 사이즈 피자를 먹어도 하룻밤 사이에 과체중이 되지는 않는다. 하지만 이런 작은 행동을 매일 반복하면 선택이 합쳐져 큰 결과를 가져온다. 매일 피자를 먹으면 1년 후에 상당히 체중이 늘었을 가능성이 크다. 매일 20분씩 조깅을 하면 결국 더 날씬해지고 건강해질 것이다. 하지만 변화가 일어나는 것을 알아차리지는 못할 것이다. 여기서 말하고 싶은 점은 작은 습관이 삶에 놀라울 정도로 강력한 영향을 미칠 수 있다는 것이다. 그리고 이 영향이 실시간으로 나타나는 것을 반드시 볼 수는 없다. 습관의 결과는 얼마 후에야 볼 수 있다. 노력의 영향을 보지 못하면 낙담할 수 있다는 것을 알고 있다. 이런 일이 여러분에게 일어나고 있고, 즉각적인 긍정적인 변화가 없어서 낙담한다면, 현재의 결과보다는 현재의 궤적에 집중하는 것이 중요하다. 은행에 돈이 별로 없다고 가정해 봅시다. 하지만 매달 조금씩 저축하고 있다. 현재의 성과는 그렇게 좋지 않을 수도 있다. 여전히 저축금이 꽤 적으니까요. 하지만 당신의 궤적이 옳다는 확신을 가질 수 있다. 이 방향으로 계속 나아가면 몇 달 또는 몇 년 후에 큰 개선을 느낄 수 있을 것이다. 인지된 진전의 부족이 당신을 낙담시킬 때, 당신은 옳은 일을 하고 있고 올바른 방향으로 나아가고 있다는 것을 기억하라. 하지만 어떻게 하면 올바른 궤적에 오를 수 있을까? 


I.결과에 따른 학습효과

어두운 방에 들어갔을 때, 당신은 다음에 무엇을 해야 할지 생각하지 않는다. 당신은 본능적으로 전등 스위치를 잡는다. 전등 스위치를 잡는 것은 습관이다. 당신이 여러 번 반복한 행동이기 때문에 이제는 자동적으로 일어난다. 이와 같은 습관은 양치질에서 자동차 운전에 이르기까지 우리 삶을 지배한다. 이러한 습관은 엄청나게 강력하다. 하지만 이러한 습관은 어떻게 형성될까? 19세기에 에드워드 손다이크라는 심리학자가 이 질문에 답하려고 했다. 먼저 그는 몇 마리의 고양이를 검은 상자 안에 넣었다. 그런 다음 고양이들이 탈출하는 데 걸리는 시간을 측정했다. 처음에는 각 고양이가 상자 안에 넣었을 때 예상했던 대로 정확히 행동했다. 필사적으로 탈출구를 찾았다. 모서리를 킁킁 거리고 발톱으로 긁었다. 벽을 할퀴었다. 결국 고양이는 레버를 찾았고, 이 레버를 누르면 문이 열려 탈출할 수 있었다. 그런 다음 손다이크는 성공적으로 탈출한 고양이를 데려와 실험을 반복했다. 그는 고양이들을 다시 상자 안에 넣었다. 그리고 무엇을 발견했을까? 상자에 몇 번 들어간 후, 각 고양이는 요령을 배웠다. 1분 이상 휘젓는 대신, 고양이들은 레버로 곧장 향했다. 20~30번 시도한 후, 평균적인 고양이는 단 6초 만에 탈출할 수 있었다. 다시 말해, 상자에서 빠져나오는 과정이 고양이들에게 습관이 되었다. Thorndike는 실험을 통해 중요한 사실을 발견했다. 만족스러운 결과를 가져오는 행동(이 경우 자유를 얻는 것)은 자동화될 때까지 반복되는 경향이 있다. Thorndike의 실험 이후 수십 년 동안 우리는 습관에 대해 훨씬 더 많은 것을 배웠다. 이제 우리는 습관이 네 가지 뚜렷한 요소로 구성되어 있다는 것을 알고 있다. 첫째, 행동할 수 있는 신호 또는 트리거가 있다. 어두운 방으로 들어가면 볼 수 있는 행동을 수행하라는 신호를 받는다. 그런 다음 상태의 변화에 ​​대한 갈망이 생긴다. 이 경우 어둠에서 빛으로 말이다. 그런 다음 반응 또는 행동이 생긴다. 전등 스위치를 켠다. 이 과정의 마지막 단계이자 모든 습관의 최종 목표는 보상이다. 이 경우, 주변을 볼 수 있다는 것에서 오는 가벼운 안도감과 편안함이다. 모든 습관은 같은 과정을 따른다. 매일 아침 커피를 마시는가? 깨어나는 것이 당신의 신호이며, 깨어 있고 싶은 갈망을 유발한다. 당신의 반응은 침대에서 일어나서 커피를 한 잔 만드는 것이다. 당신의 보상은 완전히 깨어 있고 세상에 맞설 준비가 된 것이다. 이런 보상을 잘 선택하여 시기 적절한 적응의 예로 2008년 금융 위기가 절정에 달했을 때 미국 정부가 자동차 제조업체 대기업 포드에 구제 금융을 제안한 경우가 있다. 회사는 엄청난 빚에 시달리고 언제 망할지 모르는 상황에도 불구하고 결국 제안을 거절했다. 거절에는 그럴 만한 이유가 있었다. 빌 포드 회장은 적응하지 않는 회사는 결국 실패할 것이라고 확신했다. 물론, 정부 자금 투입으로 포드의 단기 유동성 문제는 해결되었을지 몰라도, 자동차 시장의 새로운 현실에 적응하지 못하는 오랜 실패라는 근본적인 문제를 해결할 수는 없었을 것이다. 회사 이사회와 경영진은 대체 전략을 결정하고 '앞으로의 방향'이라 불리는 계획을 세웠다. 이 로드맵의 핵심은 포드와 환경의 관계를 재평가하는 것이었다. 포드는 오랫동안 이 문제를 회피해 왔다. 자동차 제조업체가 미국 소비자와의 관계 유지를 원한다면, 환경 문제에 대한 미국의 견해에 맞춰 움직여야 할 것이다. 그 후 꽤 급진적인 개편이 이루어졌다. 포드는 약 25% 규모를 축소하고, 자동차를 더 빨리 생산할 수 있는 시스템을 도입했다. 가장 중요한 점은 더 작고 연료 효율이 높은 자동차를 생산하는 방향으로 전환했다는 것이다. 자동차 제조업체는 위기를 모면했지만, 회사는 거의 너무 늦을 뻔했다. 최선을 기대하며 기다리는 것보다는 토요타의 사례를 참고하는 게 더 나은 생각이었을 것이다. 일본 기업은 변화하는 시장 상황에 적응하는 데 능숙하다. 이러한 특성 덕분에 이 회사는 세계 자동차 시장 점유율을 1995년 7.3%에서 2005년 15%로 늘릴 수 있었다. 그렇다면 성공의 비결은 무엇일까? 이 회사는 고품질 제품으로 탄탄한 평판을 얻었지만, 실제로 이 회사를 차별화하는 것은 변화하는 소비자 선호도를 만족시킬 수 있는 개선책을 끊임없이 모색한다는 점이다. 이를 통해 회사는 경쟁사인 포드가 변화를 예상하기 훨씬 전부터 시장의 변화를 예측하고 시대를 앞서 나갈 수 있었다. 몇 가지 예를 들자면, 토요타는 1992년에 이미 저배출 차량을 개발하고 있었고, 1995년에는 하이브리드 가솔린 및 전기 차량을 개발하고 있었다.


II.환경과 습관

새로운 습관을 들이려면 놓치기 어려운 신호와 행동 계획이 필요하다. 습관은 다음 네 가지로 구성된다: 신호 - 행동하게 하는 트리거; 갈망 - 달성하고 싶은 바람; 반응 - 습관 자체의 행동; 보상 - 습관을 완료했을 때 얻는 긍정적인 느낌. 이것들이 어떻게 작동하는지 알게 되면, 습관 형성 과정을 해킹하여 좋고 생산적인 습관을 고수할 수 있다. 기타를 배우고 싶어한다고 가정해 봅시다. 악기는 있고 기본은 익혔지만 연습을 따라잡는 데 어려움을 겪는다. 매일 아침, 나중에 연주하겠다고 스스로에게 말하지만, 하루가 곧 끝나고, 기타를 한 번도 만지지 않는다. 하지만 이제 습관을 만드는 비결을 알았으니, 이를 유리하게 활용할 수 있다. 이 경우, 기타를 만지라는 신호를 놓치기 불가능하게 만들고 싶을 것이다. 악기를 찬장이나 빈 방 구석에 두는 대신 거실 한가운데처럼 눈에 띄고 놓칠 수 없는 곳에 두라. 그러면 연습하고 싶은 마음을 습관으로 바꾸기가 더 쉬워질 것이다. 주변 환경을 바꿔서 신호를 정면에 두는 것도 도움이 되지만, 트리거를 더욱 완벽하게 만들고 싶다면 실행 의도라고 알려진 것을 사용할 수 있다. 그러면 실행 의도란 무엇일까? 좋은 습관을 들이는 데 있어서 우리 대부분은 의도를 너무 모호하게 여기는 경향이 있다. 우리는 "더 건강하게 먹을 거야" 또는 "기타를 배울 거야"라고 말한다. 그리고 우리는 그저 그것을 실행하기를 바랄 뿐이다. 실행 의도는 모호한 의도를 넘어서는 데 도움이 될 수 있다. 실행 의도는 명확한 행동 계획을 도입한다. 습관을 기르고 싶은 때와 장소를 설정하는 데 도움이 된다. 기타 예로 돌아가 봅시다. "이번 주에 기타 연습을 할 거야"라고 스스로에게 말하는 대신, "월요일, 수요일, 금요일에 알람이 울리면 제일 먼저 기타를 들고 한 시간 연습할 거야"라고 스스로에게 말하라. 그리고 기타를 방 한가운데에 두는 것을 잊지 마라. 실행 의도를 만들면 명확한 계획과 명확한 단서를 얻을 수 있고, 긍정적인 습관을 만드는 것이 얼마나 쉬워질지 놀랄 수도 있다. 여기서 우리의 탐구를 잠시 멈추어 봅니다. 그러니 이 모든 것이 꽤 그럴듯하게 들리지만, 정말 효과가 있을까 하고 궁금할 수도 있다. 실제로 환경을 조정하고 긍정적인 습관을 쉽게 만들 수 있을까? 이론적으로는 그럴 듯하지 않나요? 하지만 실제로는요? 이 질문에 답하기 위해 보스턴에 사는 의사인 앤 손다이크의 작업을 살펴봅시다. 앤 손다이크 박사는 대부분의 의료 전문가가 직면한 문제에 직면했다. 그녀는 환자들이 식단과 간식 습관을 개선하도록 돕고 싶었다. 하지만 그녀는 또한 더 건강하게 먹기로 의식적으로 결정하는 것이 어려울 수 있다는 것을 알고 있었다. 많은 의지와 규율이 필요하며, 우리 모두가 무한한 의지와 규율을 가지고 있는 것은 아니다. 그래서 Anne Thorndike와 그녀의 동료들은 실험을 설계했다. 실험의 일환으로 그녀는 병원 식당을 재배치했다. 계산대 옆 냉장고의 소다를 생수로 바꾸고, 식당 곳곳에 생수 바구니를 두었다. 그런 다음 Thorndike 박사와 팀은 무슨 일이 일어나는지 지켜보았다. 그리고 무슨 일이 일어났을까? 3개월 동안 소다 판매는 11% 감소했고, 물 판매는 25% 이상 급증했다. 사람들이 물을 마실 수 있는 단서를 더 많이 만들어 냄으로써 Thorndike 박사와 그녀의 팀은 사람들이 더 건강한 선택을 하도록 만들 수 있었다. 다시 말해, 그들은 사람들이 의식적으로 그렇게 하도록 강요하지 않고도 더 나은 습관을 갖도록 도울 수 있었다. 환경을 바꾸면 더 나은 습관을 들이는 데 도움이 된다는 확실한 증거가 있다. 하지만, 때로 환경에의 적응은 해류를 거슬러 수영하는 것을 의미하는데, 이는 환경에 도움이 될 수 있다. 2011년 여름, 이탈리아 정부는 재정 문제에 직면했다. 지출을 줄이기로 결정하고, 1,000명 미만의 주민이 있는 마을을 단일 시장이 이끄는 대규모 행정 단위로 통합하는 개혁을 도입했다. 그렇지만 필레티노라는 작은 마을은 이러한 조치에 저항했다. 마을 사람들의 관점에서 보면, 새로운 발전에 반응한다는 것은 낡은 개혁을 성급히 시행하거나 변화 자체를 위해 변화를 받아들이는 것을 의미하지 않았다. 그들의 견해에 따르면 적응의 한 가지 방법은 현 상태를 방어하는 것이었고, 필레티노 시장은 정확히 그렇게 하기로 결정했다. 그는 정부에 저항하여 마을의 독립을 선언하고 자체 통화를 발행했다. 시명(City name)과 관련있는 이 나무는 이탈리아어로 꽃이 핀다는 뜻의 피오리토(Fiorito)라고 불렸는데, 이는 이 나무가 앞으로도 계속 꽃을 피울 것이라는 정착민들의 믿음을 나타낸 것이다. 이 마을은 통일 이전, 이탈리아가 여러 작은 도시 국가, 왕국, 공국에 의해 지배받던 시대로 돌아가 과거에서 영감을 얻었다. 결국, 이러한 저항 행위는 필레티노의 독립성과 공동체 의식을 보존하는 데 도움이 되었다. 그러나 완고한 이탈리아 마을들이 역류를 거슬러 수영하는 것의 유일한 수혜자는 아니다. 추세에 역행하고 자신만의 길을 따르는 것이 많은 회사의 성공에 도움이 되었다. 예를 들어 레비 스트라우스를 살펴봅시다. 청바지 제조는 전통적으로 자원 집약적인 작업이다. 마무리 과정에만 약 10번의 별도 세척과 몇 갤런의 물이 필요하다. 청바지에 특별한 패턴이나 페이드 효과가 있는 경우 그러한 요구 사항은 더욱 커진다. 이는 미국 회사가 상황을 바꾸기로 결정할 때까지 당연한 것으로 여겨졌다. Levi Strauss는 단순히 사업에서 중요한 것은 이익 창출뿐이라는 생각을 따르기보다, 계산에 환경적 요소를 반영하기 시작했다. 얼마 지나지 않아 회사는 물을 전혀 사용하지 않고도 청바지를 제작하는 방법을 알아냈다. 돌을 사용하여 원단을 부드럽게 만들고 특수 수지로 헹구는 방식을 통해, 이 회사는 무려 96%나 물 소비를 줄였다.


III.시작이 반이다

습관을 즐겁게 만드는 것은 습관을 고착시키는 확실한 방법이다. 습관을 만드는 과정을 해킹할 수 있는 또 다른 방법은 습관을 쉽게 만드는 것이다. 쉬운 행동이 우리 삶을 지배한다. 소셜 미디어를 스크롤하거나 감자칩 한 봉지를 씹어먹는 것은 이것들이 하기 쉬운 일이기 때문이다. 반면에 팔굽혀펴기 100개를 하거나 중국어를 공부하는 것은 둘 다 꽤 힘들고 많은 노력이 필요하다. 이것이 우리가 여가 시간에 집중적인 운동이나 언어 학습에 끌리지 않는 이유이다. 원하는 행동을 가능한 한 쉽게 만들면 습관으로 만들 가능성이 가장 높다. 그리고 좋은 소식은 이를 실현할 수 있는 다양한 방법이 있다는 것이다. 첫 번째 방법은 마찰을 줄이는 것이다. 제임스 클리어는 항상 인사말 카드를 보내는 데 실패했다. 하지만 그의 아내는 카드를 보낼 기회를 놓치지 않는다. 여기에는 명확한 이유가 있다. 그녀는 집에 인사말 카드 상자를 두고 기회별로 미리 분류한다. 이렇게 조금만 준비하면 축하나 조문, 또는 필요한 것을 보내기가 더 쉬워진다. 누군가가 결혼하거나 새로운 직장을 구할 때 그녀는 나가서 카드를 사야 할 필요가 없고, 이것은 카드를 보내는 데 관련된 마찰을 줄인다. 마찰은 양방향 과정이다. 유익한 행동을 습관으로 바꾸기 위해 마찰을 줄일 수 있지만, 나쁜 습관을 없애고 싶다면 마찰을 늘릴 수도 있다. 따라서 TV 앞에서 시간을 덜 낭비하고 싶다면 TV를 뽑고 리모컨의 배터리를 빼라. 이렇게 하면 실제로 원할 때만 시청할 수 있을 만큼 충분한 마찰이 발생한다. 이 정도의 마찰은 괜찮다. 장기적으로 습관을 더 쉽게 만드는 두 번째 요령은 2분 규칙이라고 알려진 것이다. 이것은 모든 새로운 활동을 관리하기 쉽게 만드는 방법이다. 이 원칙은 모든 행동이 2분 안에 할 수 있는 습관으로 정제될 수 있다는 것이다. 따라서 더 많이 읽고 싶다면 매주 한 권의 책을 읽는 데 전념하지 마라. 대신 밤에 두 페이지를 읽는 습관을 만들어라. 또는 마라톤을 하고 싶다면 매일 퇴근 후 달리기 장비를 착용하는 데 전념하라. 2분 규칙은 쉽게 달성할 수 있는 습관을 만드는 방법이다. 더 큰 것으로 이어질 수 있는 작은 성취이다. 러닝화를 신으면 아마 달리러 나갈 것이다. 두 페이지를 읽으면 아마 계속할 것이다. 그저 시작하는 것이 무언가를 하기 위한 첫 번째이자 가장 중요한 단계이다. 1985년 뉴욕의 평범한 어느 날, 수년간 뉴욕에서 행복하고 성공적인 삶을 살아온 스페인어 교사 페드로 바치리타가 갑자기 쓰러졌다. 그는 심각한 뇌졸중을 앓았고 전신마비가 되었다. 바키리타를 치료하던 의사들은 그에게 할 수 있는 일이 없다고 주장했다. 하지만 그들은 틀렸다. 그들이 과소평가했던 것은 인간의 적응력이었다. 바키리타의 두 아들은 모두 아버지가 병에 걸렸을 때 의대에 재학 중이었다. 의사의 진단에 불만이 있던 그들은 마치 그가 아기인 것처럼 신체적으로 처음부터 다시 교육하기로 결정했다. 그들이 내린 첫 번째 과제는 무릎 보호대와 벽을 이용해 아빠에게 기어다니는 법을 가르치는 것이었다. 일단 그가 그것을 완전히 터득하자, 그들은 공을 잡는 것과 같은 더 어려운 과제를 맡기기 시작했는데, 이는 그의 운동 시스템을 훈련하도록 고안된 것이었다. 바키리타는 그들의 지도 하에 놀라운 진전을 이루었다. 그는 곧 앉았고, 조금 후에는 걷기 시작했다. 놀랍게도 1년 만에 그는 뉴욕시립대학에서 스페인어를 가르치는 일을 다시 시작했고, 은퇴할 때까지 그 자리에 머물렀다. 그렇다면 바치리타는 뇌졸중으로 인해 심각한 뇌 손상을 입었음에도 불구하고 어떻게 기본적인 운동 기능을 다시 제어할 수 있었을까? 이는 인간 뇌의 가소성에 달려 있다. 즉, 뇌는 환경에 적응하도록 조직화되어 있다. 사실상, 뇌의 손상되지 않은 부분이 손상된 부분을 장악한 것이다. 바키리타의 아들 폴은 아버지를 도운 후 의대로 복귀했다. 그는 나중에 신경 가소성 이론을 검증한 최초의 과학자 중 한 명이 되었다. 이 이론은 인간의 뇌의 용량과 기능은 확고한 것이 아니며, 적응하고 변화할 수 있다는 아이디어이다. 한 실험에서 폴은 눈가리개를 한 참가자들이 머리에 장착한 카메라 덕분에 공을 잡을 수 있다는 것을 보여주었다. 카메라는 혀에 있는 감각 수용체를 통해 뇌로 이미지를 전달했다. 이는 뇌의 다양한 신경 경로와 뉴런이 어떻게 적응하여 이미지 해석과 같은 새로운 작업을 처리할 수 있는지를 보여주는 훌륭한 사례이다.


IV.즉각적 보상과 장기적 보상

효과적인 행동 변화를 위해서는 습관을 즉시 만족스러운 것으로 만드는 것이 필수적이다. 1990년대에 매우 성공적인 공중보건 연구자 스티븐 루비는 파키스탄 카라치의 한 동네에서 일했다. 그는 자신의 일을 매우 잘했다. 그는 지역 어린이들의 설사를 무려 52%나 줄였다. 그는 또한 폐렴 발병률을 48%, 피부 감염률을 35%나 줄였다. 루비의 거대한 공중보건 업적은 좋은 비누 덕분이었다. 루비는 손씻기와 기본적인 위생이 질병을 줄이는 데 필수적이라는 것을 알고 있었다. 지역 주민들도 이를 알고 있었다. 하지만 그들은 자신의 지식을 습관으로 만들지 못했다. 루비가 Proctor and Gamble과 협력해 동네에 프리미엄 비누를 무료로 출시했을 때 모든 것이 바뀌었다. 하룻밤 사이에 손씻기가 만족스러운 경험이 되었다. 새로운 비누는 거품이 잘 나고 향도 좋았다. 갑자기 모든 사람이 손을 씻었다. 이제 즐거운 활동이 되었기 때문이다. 스티븐 루비의 이야기는 행동 변화에 대한 마지막이자 가장 중요한 규칙을 보여준다. 습관은 만족스러워야 한다. 좋은 행동을 만족스럽게 만드는 것은 어려울 수 있다. 이는 인간의 진화 때문이다. 오늘날 우리는 지연된 복귀 환경이라고 알려진 환경에서 살고 있다. 오늘 출근하지만 급여라는 복귀는 월말이 되어서야 이루어진다. 아침에 헬스장에 가지만 하룻밤 사이에 체중이 줄지는 않는다. 안타깝게도 우리의 뇌는 즉각적 복귀 환경에 대처하도록 진화했다. 우리의 먼 조상들은 은퇴를 위해 저축하거나 다이어트를 고수하는 것과 같은 장기적인 수익에 대해 생각하지 않았다. 그들은 다음 식사를 찾고, 피난처를 찾고, 근처의 호랑이를 피할 만큼 충분히 경계하는 것과 같은 즉각적인 문제에 집중했다. 즉각적 수익에 대한 이러한 집중은 나쁜 습관을 촉진할 수 있다. 흡연은 20년 후에 폐암을 일으킬 수 있지만, 그 순간에는 스트레스와 니코틴에 대한 갈망을 해소한다. 담배의 즉각적인 영향은 건강에 대한 장기적인 비용을 압도할 가능성이 크다. 이 모든 것은 지연된 복귀가 있는 습관을 추구할 때 즉각적인 보상을 부여해야 한다는 것을 의미한다. 이의 예로서 어떤 한 부부는 외식을 줄이고, 더 많이 요리하고, 더 건강해지고, 돈을 저축하고 싶어했다. 이는 지연된 복귀가 있는 목표이다. 목표에 약간의 즉각적인 복귀를 주기 위해 그들은 "유럽 여행"이라는 저축 계좌를 개설했다. 그들은 외식을 피할 때마다 50달러를 계좌로 이체했다. 그 저축 계좌에 50달러가 들어오는 것을 보는 단기적인 만족감은 궁극적이고 장기적인 보상을 위해 궤도를 유지하는 데 필요한 즉각적인 보상을 제공했다. 즉각적인 보상이 안주어 질 경우 프로젝트를 추진하지 않아 실패한 사례로는 독일이 있다. 1940년, 아돌프 히틀러는 완료까지 6개월 이상 걸릴 것으로 예상되는 모든 무기 개발 연구 프로그램을 중단하라고 명령했다. 이는 독일에 큰 손실을 초래한 잘못된 계산이었다. 실험은 효과적인 적응의 초석이기 때문이다. 이 실수는 2차 세계대전에서 점차 나치 독일에 불리하게 작용하면서 나치 독일에게 큰 타격을 주었다. 독일 과학자들이 단기 목표에 얽매여 있는 동안, 연합군 과학자들은 원하는 만큼 새로운 무기 기술을 실험할 수 있는 자유를 누렸다. 예를 들어, 국방 과학자 윌리엄 부타만트가 근접 퓨즈를 개발하는 아이디어를 생각해냈을 때 그는 더 깊이 파고들도록 격려받았다. 근접 퓨즈는 총격전이 벌어지고 있을 때 유용한 장비이다. 퓨즈의 레이더 기술이 장착된 폭탄은 목표물에 충분히 가까워졌을 때만 폭발한다. 반면, 오래된 폭탄은 표준 타이머를 사용했는데, 이는 종종 목표물에 도달하기 훨씬 전이나 훨씬 후에 폭발했다. 말할 것도 없이 근접 신관이 장착된 폭탄이 가장 큰 피해를 입혔다. 완벽한 근접 퓨즈를 만드는 데는 시간과 헌신이 필요했으며, 수년간 프로토타입을 실험한 끝에 완성된 제품이 배포될 준비가 되었다. 딱 맞는 때인 1944년, 독일의 반격으로 연합군은 대비를 잃었고, 불지 전투( 제2차 세계 대전 말기인 1944년 12월 16일부터 1945년 1월 25일까지 서부 전선의 아르덴 숲(Ardennes Forest) 지역(벨기에, 룩셈부르크, 독일 국경 지대)에서 벌어진 대규모 전투)의 결과는 불확실해졌다. 하지만, 맹공을 물리칠 수 있는 완벽한 무기를 갖고 있는, 치명적 정확도의 근접 신관탄을 장착한 포병대가 있어 다행이었다. 실험은 기업 간의 은유적 전쟁(실제 전쟁이 아닌 사회적, 정치적, 경제적, 또는 개인적인 차원의 심각한 투쟁이나 경쟁을 전쟁에 빗대어 표현하는 수사적 기법)에도 사용된다. 오랫동안 실험 문화의 대명사로 여겨져 온 회사인 애플을 생각해 보라. 새로운 제품이 부정적인 반응을 얻으면 회사는 해당 제품을 보류하고 더 나은 대체 제품을 개발하기 시작한다. 여러분은 애플의 첫 번째 핸드헬드 컴퓨터인 뉴턴을 기억하실 수도 있고 아닐 수도 있다. 그 컴퓨터는 사용하기 불편하고 오류가 많았다. 뉴턴은 실패하고 말았고, 애플은 다시 설계도로 돌아가 대응했다. 그 결과, 디자이너들은 이 프로토타입을 사용하여 iPod, iPhone, iPad를 개발했다.


V.매일 새롭게 파도타기

효과적인 적응은 실수로부터 배우고, 다시 처음부터 시작하려는 충동을 억제하는 것을 의미한다. 사람들은 처음에 업무에 실패하면 기대치를 낮추고 적어도 실수로부터 뭔가를 배웠다고 주장하는 경향이 있다. 하지만 가장 중요한 질문은 과거의 실패가 우리에게 무엇을 가르쳐 주는가이다. 우리는 실패하는 법을 배우는 것인가, 아니면 다시 실패하지 않기 위해 개선하는 법을 배우는 것인가? 적응력은 대부분 실수, 이상적으로는 다른 사람의 실수로부터 배우는 기술이다. 영국의 자동차 산업을 살펴봅시다. 1950년대에는 사실상 모든 자동차 제조업체가 더욱 강력하고 연료를 많이 소모하는 차량을 개발하는 데 주력했다. 그들은 이 목표에 너무 집착한 나머지 시장의 거대한 부분, 즉 젊고 도시적이며 환경을 생각하는 사람들을 간과했다. 따라서 이러한 이점은 메서슈미트 KR200과 같은 인기 있는 소형 마이크로카를 대량 생산하고 있던 독일 경쟁사에게 돌아갔다. 그 결과, 영국 브랜드는 전반적으로 밀려나게 되었다. 그것이 그들의 접근방식을 바꾸게 했을까? 거의 아니지만 주목할 만한 예외가 하나 있었다. 바로 디자이너인 알렉 이기니스 경이 이끄는 영국 자동차 회사의 소규모 자동차 엔지니어 팀이었다. 시대에 맞춰 변화를 고집스럽게 거부하는 동료들을 보고, 팀은 상징적인 미니라는 새로운 스타일의 자동차 생산을 선도하기로 결정했고, 모리스 마이너 미니를 마케팅했다. 다른 사람의 실수로부터 배우고 새로운 소비자 선호도에 적응함으로써 빠르게 성공할 수 있었다. 그 후 수십 년 동안, 영국 자동차 회사는 500만 대가 넘는 미니를 판매했다. 그러나 펩시코가 2009년 트로피카나 오렌지 주스의 새로운 브랜드 이미지를 개발하면서 알게 된 것처럼 실수로부터 배우는 것도 지나치면 안 된다. 회사의 대대적인 마케팅 캠페인이 실패하고 매출이 20%나 급락하자 펩시코는 당황했다. 그들은 브랜딩이 제품의 품질을 알리는 데 도움이 되지 않고 오히려 제품을 익명이고 값싼 것처럼 보이게 만든다는 것을 깨닫고, 다시 원점으로 돌아갔다. 몇 가지 사소한 수정을 하고 실수를 고치는 대신, 그들은 이전 브랜딩으로 돌아갔다. 그 결과, 그들은 아무것도 바꾸지 않고 3,300만 달러를 낭비했다. 그러니까 서둘러 적응하려고 하면 망가질 수 있고, 미리 생각하지 않고 원점으로 돌아가는 것도 별로 나을 게 없다. 운전을 배우는 것은 신나는 일이다. 흥미진진한 새로운 가능성이 눈에 띄면서 세상은 갑자기 더 넓어진다. 하지만 조심해야 한다. 너무 흥분하여 성급하게 결정을 내리기 쉽다. 일이 잘못되어 위험에 처하게 되는 경우가 있다. 사업체도 너무 과격하게 추진하면 바퀴가 빠지고 망가지는 경우가 많다. 넷플릭스를 예로 들어봅시다. 이 회사는 경쟁사보다 먼저 영화 시청의 미래가 스트리밍에 달려 있다는 것을 알고 앞서 나갔다. 그러면 문제는 무엇이었는가?  이건 기존 요금제에 만족하던 구독자들에게는 너무 빨랐다. 기존 요금제는 월 9.99달러에 DVD를 대여하고 스트리밍하는 것이었다. 2011년, 넷플릭스는 고객을 늘리기 위해 서비스를 대여와 스트리밍의 두 가지로 분할하기로 결정했고, 현재 각각 가격을 7.99달러로 책정했다. 이는 두 서비스를 계속 사용하고자 하는 사람들에게는 꽤 큰 가격 인상이었다. 그 결정은 별로 잘 내려지지 않았다. 넷플릭스는 구독자 100만 명을 잃었고, 주가는 25% 하락했다. 물론, 서비스는 결국 복구되었지만, 그렇게 성급하지 않았다면 훨씬 더 빨리 현재의 성공을 이루었을 것이다. 하지만 Blockbuster의 사례에서 알 수 있듯이, 시장의 변화를 예상하지 못하는 것은 훨씬 더 큰 피해를 입힌다. 1985년에 설립된 영화 대여 사업은 그 후 수십 년에 걸쳐 빠르게 성장했다. 2008년까지 미국 전역에 수천 개의 매장을 보유했지만 시장에서 지배적인 위치에도 불구하고 스트리밍 혁명의 여파는 전혀 예상치 못하게 다가왔다. 더 나쁜 점은, 넷플릭스가 자리를 잡는 동안 자체 스트리밍 서비스를 출시하지 못했다는 점이다. 그거면 충분히 간단했을 것이다. 결국 블록버스터가 모든 에이스를 쥐고 있었다. 이 회사는 고객 기반이 크고 자본도 풍부한 유명 기업이었다. 하지만 블록버스터는 새로운 현실에 적응할 만큼 민첩하지 못했다. 2007년에 새 CEO가 채용된 후에도 회사는 오프라인 매장의 고객 경험에 계속 집중했다. 2010년이 되자 그에 대한 조짐이 나타났다. 블록버스터는 파산을 선언했고, 미국의 TV 회사인 디시 네트워크에 인수되었다.


VI.습관계약과 급진적 리더십

새로운 습관을 고수하는 간단한 요령 중 하나는 추적기와 계약을 활용하여 습관을 추적할 수 있는 프레임워크를 만드는 것이다. 역사를 통틀어 많은 사람들이 습관을 기록함으로써 성공했다. 가장 잘 알려진 사람 중 하나는 벤저민 프랭클린이다. 프랭클린은 20세 때부터 공책을 가지고 다니며 13가지 개인적 미덕을 고수한 것을 기록했다. 이러한 미덕에는 경솔한 대화를 피하고 항상 유용한 일을 하는 것과 같은 목표가 포함되었다. 매일 밤 프랭클린은 각 영역에서의 진행 상황을 기록했다. 간단한 달력이나 일기를 사용하여 프랭클린의 습관 추적 지침을 따르고, 선택한 행동을 고수하는 날을 매일 지우는 행태가 효과적이라는 것을 알게 될 것이다. 습관 추적 자체가 매력적이고 만족스러운 습관이다. 매일 지운다는 기대와 행동은 기분이 좋고 동기를 부여한다. 다음으로 추천할 만한 것은 궤도를 유지하지 못하면 부정적인 결과를 초래하는 습관 계약을 개발하는 것이다. 브라이언 해리스는 내슈빌의 기업가이며, 그는 자신의 습관 계약을 매우 진지하게 받아들였다. 그와 그의 아내, 그리고 개인 트레이너가 서명한 계약서에서 그는 자신의 체중을 200파운드까지 줄이겠다고 약속했다. 그는 그 목표에 도달하는 데 도움이 되는 구체적인 습관을 파악했다. 여기에는 매일 음식 섭취량을 추적하고 매주 체중을 측정하는 것이 포함되었다. 그런 다음 그는 그러한 일을 하지 않을 경우 벌금을 부과했다. 만약 그가 음식 섭취량을 추적하지 못하면 트레이너에게 100달러를 지불해야 했고, 체중을 측정하지 못하면 아내에게 500달러를 빚졌다. 이 전략은 돈을 잃을까 봐 두려워하는 것뿐만 아니라 자신에게 중요한 두 사람 앞에서 체면을 잃을까 봐 두려워하는 것에서 비롯되었다. 인간은 결국 사회적 동물이다. 우리는 주변 사람들의 의견을 신경 쓴다. 누군가가 당신을 지켜보고 있다는 사실만으로도 성공에 대한 강력한 동기를 부여할 수 있다. 그렇다면 습관 계약을 설정해 보는 건 어떨까? 브라이언 해리스의 것만큼 자세하지 않더라도 파트너, 가장 친한 친구 또는 직장 동료 중 한 명에게 약속을 하는 것을 고려하라. 따르지 못할 경우의 결과에 동의하면 습관을 고수할 가능성이 훨씬 높아진다. 그리고 우리가 보았듯이 아무리 작더라도 긍정적인 습관을 고수하는 것은 인생에서 큰 것을 이루는 확실한 방법이다. 하지만, 회사가 목표를 놓쳤을 때 유일한 해결책은 종종 급진적인 리더십이다. 경기가 호황이고 수십 년 동안 쌓아온 명성이 있다면 좋은 모습을 보이기 쉽지만, 성공은 자만심을 낳을 수 있다. 공에서 눈을 떼면 어떤 결과가 생길까? 당신은 목표를 잃어버린다. 스타벅스를 예로 들어봅시다. 수십 년간 모든 것이 순조롭게 진행되던 중 2007년에 난관에 부딪혔다. 이 커피 체인점의 회장인 하워드 슐츠는 무엇이 잘못되었는지에 대한 아이디어를 가지고 있었다. 지배적 지위로 인해 오만한 시각이 생겨났고 회사는 고객을 돌보지 않게 되었다. 그는 옳았다. 이전에 충성스러웠던 손님들은 만족하지 못하고 커피를 마시기 위해 다른 곳으로 가기 시작했다. 같은 해에 스타벅스는 900개가 넘는 매장을 폐쇄하고 직원 1,000명을 해고했다. 그것은 2002년부터 2007년까지 회사 CEO였던 짐 도널드가 주창했던 성장 정책의 종말이었다. 그는 점점 더 많은 매장을 여는 데 집착했다. 사업 확장에 대한 광적인 돌진으로 인해 스타벅스는 창립 당시의 가치를 잃어버렸다. 결국 스타벅스는 이 힘든 시기를 잘 이겨냈다. 그러면 어떻게 상황이 바뀌었을까? 급진적인 개혁을 추진할 준비가 된 리더가 있었다, 바로 하워드 슐츠이다. 그가 책임을 맡은 후 가장 먼저 한 일 중 하나는 미국 내 스타벅스 매장 7,000곳을 폐쇄하고 모든 바리스타에게 추가 교육을 실시하여 커피 실력을 향상할 수 있도록 돕는 것이었다. 실험 결과, 맥도날드의 커피가 스타벅스보다 맛이 더 좋다는 사실이 밝혀지자 슐츠는 새로운 로스팅 및 분쇄 공정을 도입했다. 그 중 어느 것도 로켓과학이 아니었다. 슐츠는 커피 체인점이 고객의 충성도를 유지하려면 두 가지 일을 해야 한다는 것을 간단히 알고 있었다. 훌륭한 커피 한 잔을 준비하고 맛있는 케이크와 페이스트리를 제공해보라. 하지만 때로는 상식적인 일을 하려면 급진적인 비전이 필요하다.2010년이 되자 그의 정책은 효과를 거두었고, 스타벅스는 회복되었으며, 매출은 107억 달러로 늘어났다. 이는 앞서 나가기 위해 노력할 때나 그저 물살에 떠밀려 다닐 때 적응력이 얼마나 중요한지 보여준다. 서두르지 말고 변화를 추구해야 하지만, 열린 마음을 갖고 실험하며 상황을 개선하기 위해 어떤 점진적인 변화를 할 수 있는지 살펴보는 것은 가치가 있다.




참고문헌

Adaptability
Max McKeown

Atomic Habits
James Clear