디자인과 혁신 I

목차

프롤로그
1.고객 경험의 중요성
2.파괴적 혁신
3.디자인 정체성
4.기능성과 기업 경쟁력
5.행동 분석과 디자인 오류 해법
6.시장에 대한 이해와 자원, 프로세스, 가치
7.자연적 한계와 좋은 디자인
8.S-커브와 창의성
9.인간 중심 디자인
에필로그
참고문헌





프롤로그

기업은 어떻게 기술 혁신을 시장에 성공적으로 출시할 수 있을까? 오랫동안 혁신의 빠른 속도, 충분한 자금력을 갖춘 개발 부서, 그리고 경쟁 우위 덕분이라는 인식이 지배적이었다. 하지만 과연 그럴까? 기술 혁신이 시장에 미치는 영향을 살펴볼 때, 우리는 두 가지 유형의 기업을 구분해야 한다. 기존 기업은 혁신 이전에도 이미 시장에 진출해 있었지만, 신생 기업은 혁신을 통해 사업을 시작했다. 거의 모든 경우, 규모 면에서도 상당한 차이를 보인다. 직원 수가 적은 신생 기업은 대기업과 대조적으로, 각기 다른 목표와 전략 계획을 추구한다. 연구에 따르면 기존 기업은 주로 지속 가능한 기술을 창출하는 혁신 분야에서 탁월한 성과를 보인다. 이러한 혁신은 근본적으로 특정 분야의 성장과 제품 성능을 향상시키도록 설계되었다. 또한 기존 기술을 기반으로 한다. 궁극적으로 혁신은 기존 기술의 기능과 성능을 개선하는 데에만 집중된다. 플로피 디스크 드라이브가 그 예인데, 기존 기업들이 수년간 시장을 장악했다. 이러한 기업들은 이러한 기술과 이전 기술에 상응하는 시장을 구축했기에, 끊임없는 개선을 통해 시장을 선도해 왔다. IBM과 같은 거대 기업들은 플로피 디스크의 저장 용량을 더욱 늘리고 최적화하는 박막 디스크 개발에 수억 달러를 투자했다. IBM은 오랜 경험을 바탕으로 이 진화하는 기술 분야에서 독보적인 위치를 점했다. 기존 기업들은 이러한 상황에서도 시장 주도권을 지속적으로 확대할 수 있지만, 신생 기업들은 지속적인 기술로 기존 지배력을 깨고 시장에서 성공을 거두는 경우가 드물다. 따라서 기존 기술을 기반으로 고객에게 혁신을 제공할 때, 혁신 이전에 이미 시장을 선도했던 기업들이 확실한 우위를 점한다.


1.고객 경험의 중요성

마지막으로 구매한 제품은 무엇이었으며, 그 이유는 무엇이었나요? 기술 사양, 품질, 또는 가격 대비 성능이 결정적인 요인이었나요? 아니면 다른 요인들이 결정에 영향을 미쳤나요? 요즘은 좋고 싸다는 것만으로는 판매 포인트가 충분하지 않다. 거의 모든 기업이 이런 방식으로 생산하기 때문이다. 심지어 제조업체마다 다른 소비재의 기술적 품질조차 미세한 차이만 있을 뿐이다. 따라서 생산 방식과 기술 발전은 경쟁 우위로서 점점 더 중요성을 잃고 있다. 그럼에도 불구하고 많은 기업가들은 산업 자본주의의 효율성 사고방식에 갇혀 있다. 그들은 가능한 한 낮은 비용으로 높은 생산성을 추구하고 최고의 매출 실적을 달성하고자 한다. 그들의 계산이 점점 더 희귀해지는 것도 당연하다. 이러한 구식 기업가들은 오늘날 성공과 실패를 좌우하는 핵심 요소인 고객 경험을 잊고 있다. 이러한 고객 경험을 의식적으로 만들고 형성하는 사람만이 남들과 차별화될 수 있다. 중요한 것은 기업이 무엇을 제공하는지뿐만 아니라 어떻게 자신을 드러내느냐이다. 디지털 네트워킹은 완전히 새로운 형태의 고객 접촉을 가능하게 한다. 소셜 미디어, 비디오 포털, 온라인 서비스를 통해 생산자는 소비자와 직접적인 관계를 구축할 수 있다. 예를 들어, 서비스 채팅을 통해 고객은 서비스 제공업체에 빠르고 쉽게 문의할 수 있다. 발생하는 모든 질문은 다양한 온라인 포럼에서 해결할 수 있다. 소셜 미디어를 활용한 성공적인 디자인 경영의 한 예로 베를린 교통공사(Berliner Verkehrsbetriebe)의 유머러스하면서도 자기 비판적인 트위터 캠페인을 들 수 있다. "Because we love you(우리는 당신을 사랑하기 때문에)"가 새로운 슬로건이다. 베를린 지역 교통 회사가 제공하는 서비스는 과거와 크게 다르지 않다. 버스 여행은 여전히 ​​버스 여행이다. 하지만 성공적인 소통은 승객에게 그들의 안녕과 슬픔을 진심으로 받아들이고 있다는 것을 보여준다. 이를 통해 회사는 고객에게 만족스러운 경험을 제공한다. 모든 방을 각기 다른 인테리어 디자이너가 꾸민 집을 상상해 보세요. 주방은 미니멀하고 모던한 분위기이고, 홈 오피스는 어둡고 묵직한 가구로 가득 차 있으며, 거실은 레이스 도일리와 푹신한 안락의자가 가득하다. 대부분의 기업 경영 방식이 이와 비슷하다. 많은 기업이 하나의 총괄적인 콘셉트를 따르기보다는 개별적인 프로세스 관리에 집중한다. 애플처럼 성공한 기업을 특별하게 만드는 혁신적인 비전이 부족하다. 그러한 비전이 없다면 여러 부서가 서로 상충되는 방향으로 일할 위험이 있다. 예를 들어 제품 개발자와 디자이너는 마케팅 부서가 어떤 타겟 그룹을 목표로 하는지 정확히 알고 있어야 한다. 그렇지 않으면 완성된 제품이 광고와 전혀 어울리지 않을 수도 있고, 고객은 광고에는 매력을 느끼지만 제품 자체에는 매력을 느끼지 못할 수도 있다. 이미 총괄적인 비전이 있다면, 각 부서 간에 공유되어야 하며 서로 혼동되어서는 안 된다. 콘셉트가 높은 사용자 친화성에 초점을 맞춘다면, 제품 개발자는 지나치게 엄격한 디자인 사양에 얽매여서는 안 된다. 지나치게 엄격한 디자인 사양은 원하는 실용성을 저해할 수 있기 때문이다. 부서 간의 이러한 불일치는 완성된 제품이나 제품 표현 방식에 반영되기 때문에 고객 경험에 부정적인 영향을 미친다. 따라서 모든 직원이 동일한 목표를 향해 노력할 수 있도록 부서 간 비전을 처음부터 공유해야 한다. 이러한 포괄적인 비전은 항상 고객의 니즈와 욕구를 기반으로 해야 한다. 회사의 성공은 고객의 니즈와 욕구에 달려 있기 때문이다.


2.파괴적 혁신

처음에는 기존 시장 선도 기업이 항상 우위를 점하는 것처럼 들리지만, 항상 그런 것은 아니다. 때로는 신생 기업이 시장 지배력을 확보하고 기존 경쟁사를 대체하는 경우도 있다. 어떻게 이런 일이 가능할까? 많은 기존 기업들이 종종 과소평가하거나 제대로 해석하지 못하는 것이 바로 소위 파괴적 혁신이다. 지속적 기술과 달리, 파괴적 혁신은 기존 시장을 확장하는 데 기여하는 것이 아니라 산업 전체에 대변혁을 일으킨다. 파괴적 혁신은 완전히 새로운 시장을 창출하여 카드의 판도가 완전히 뒤바뀌게 한다. 예를 들어, 최초의 무료 온라인 카드 전송이 가능해지면서 기존의 카드 시장은 완전히 뒤집혔다. 이 파괴적 아이디어는 기존 기업들이 대열에 합류할 기회를 놓칠 만큼 혁신적이지는 않았다. 하지만 흔히 그렇듯, 경험이 풍부한 기업들은 이 기회를 잡지 못했다. 플로피 디스크 산업 또한 1990년대에 파괴적인 변화를 겪었는데, 바로 플로피 디스크의 크기 변화였습니다. 시게이트가 1970년대에 개발된 14인치 데이터 저장 장치를 고객들에게 성공적으로 공급하고 있는 동안, 1.5인치(약 3.8cm) 크기의 플로피 디스크가 서서히 시장에 진출하고 있었다. 시게이트는 낮은 이윤과 기존 고객의 관심 부족을 예상하고 제한된 제품군에만 플로피 디스크를 포함시켰다. 나중에 밝혀진 것처럼, 시게이트는 수백만 달러 규모의 사업을 놓쳤다. 시게이트는 훗날 폭발적으로 성장할 시장에 진출할 기회가 있었을지도 모르지만, 그 기회를 놓쳤다. 다른 관점에서 보면, 이러한 행보는 매우 고무적이다. 이러한 기회는 소규모 신생 업체들에게 유리하다. 대기업의 부재는 그들에게 성장할 수 있는 충분한 여지를 제공하고, 궁극적으로는 시장 선도 기업이 될 수도 있다. 시게이트와 같은 기업들이 소형 플로피 디스크 때문에 핵심 사업을 포기하지 않자, 슈가트 어소시에이츠, 마이크로폴리스, 프라이엄, 퀀텀과 같은 신생 기업들은 이러한 제품에만 집중하기 시작했다. 처음에는 시장이 없어 보였던 곳에서, 새로운 세대의 컴퓨터가 마침내 돌파구를 마련했다. 컴퓨터가 소형화됨에 따라 그에 상응하는 소형 저장 장치에 대한 수요도 급격히 증가했고, 기존 신생 기업들이 시장 선두주자로 부상했다. 이러한 상황은 끊임없이 반복된다. 기존 기업들은 파괴적 기술의 위력을 무시하고, 결국 신생 기업들에게 시장 주도권을 넘겨주게 된다. 그들 스스로도 이러한 기술로 시장을 장악할 역량과 주도권을 갖추고 있음에도 불구하고 말이다. 파괴적 기술을 활용하지 못하는 기존 기업들이 경영 부실 때문에 어려움을 겪는 것은 아니다. 오히려 정반대이다. 경영이 우수한 기업들은 종종 이러한 현상을 겪는다. 처음에는 모순처럼 들릴 수 있지만, 실제로는 논리적이다. 훌륭한 경영의 몇 가지 특징이 바로 해당 기업이 이 분야에서 실패하는 이유이기 때문이다. 가장 좋은 예는 고객의 요구를 끊임없이 충족하는 것이다. 일반적으로 고객의 요구를 고려하는 것이 기업 성공의 필수적인 부분이라는 사실에 이의를 제기하는 사람은 아무도 없을 것이다. 기업은 이러한 방식으로만 충족하고자 하는 수요에 대해 항상 충분한 정보를 얻을 수 있다. 마케팅은 끊임없이 고객 의견을 중심으로 진행되며, 이러한 의견은 포커스 그룹, 인터뷰, 설문조사를 통해 수집할 수 있다. 하지만 고객이 자신이 정확히 무엇을 원하는지조차 모른다면 어떻게 될까? 이러한 상황은 분명히 발생할 수 있으며, 기업은 잘못된 전략적 경로로 빠질 수 있다. 응답자들은 종종 자신이 어떤 제품을 사용하고 구매할지 알고 있다고 주장하지만, 파괴적 기술 혁신은 그들의 기대와 요구를 근본적으로 바꿀 수 있다. 예를 들어, 유압 장치가 토목 산업에 자리 잡기 시작했을 때, 고객들은 이전에 사용했던 드래그라인 굴삭기만큼 많은 양의 토사를 운반할 수 없었다. 그러나 굴삭기 제조업체의 주요 고객들에게는 토사량이 기술 선택의 가장 중요한 요소 중 하나였기에, 처음에는 드래그라인 굴삭기를 선택했다. 반면 소형 유압 굴삭기는 더 안정적이고 안전하며 이동이 용이했기 때문에 엄청난 잠재력을 가지고 있었다. 이 경우, 기존 기업들은 고객의 의견에 따랐다. "크면 클수록 좋다"는 모토가 핵심이었다. 결국 수익성이 높은 유압 시장에서 기회를 놓쳤다. 그 사이 존 디어와 캐터필러와 같은 신생 기업들이 시장을 선도하며 오늘날까지 성공을 거두고 있다. 기업이 항상 고객의 요구에만 의존할 수는 없지만, 많은 기존 기업들이 바로 그렇게 하고 있다. 소위 '무의미 마케팅'이 해결책을 제시한다. 이는 고객이 제품을 어떻게 사용하고 싶어 하는지가 아니라, 실제로 어떻게 사용하는지에 초점을 맞춘다. 새롭고 잠재적으로 파괴적인 기술 시장이 열리면, 대응 방법은 기본적으로 세 가지뿐이다. 첫 번째 옵션은 기존 기업이 수익을 확보하고 주주들의 신뢰를 얻기 위해 가능한 한 빨리 신규 시장을 성장시키려 하는 것이다. 하지만 시장 성장이 기대에 미치지 못하기 때문에 종종 실패한다. 두 번째 옵션은 시장이 충분히 성숙될 때까지 기다리는 것이다. 하지만 이 경우 경쟁 기업이 이미 해당 시장에서 지배적인 위치를 차지하고 있다는 단점이 있다. 세 번째이자 가장 효과적인 방법은 기존 기업이 파괴적 기술 전문 자회사를 설립하거나 인수하는 것이다. 이 자회사는 최소한의 성공과 이익률이라도 누릴 수 있을 만큼 규모가 작기 때문에 신규 진입 기업의 모든 이점을 누릴 수 있다. 이러한 자회사는 모회사가 일반적으로 상대하는 고객과는 다른 방식으로 기술 혁신을 수용하는 고객 기반을 확보해야 한다. 회사의 자원은 인수할 수 있지만, 프로세스와 가치는 인수해서는 안 된다. 파괴적 기술을 다룰 때 종종 문제가 되는 것이 바로 프로세스와 가치이기 때문이다. 또한 실패에 대비하여 막대한 재정적 손실을 방지하는 것도 중요하다. IBM은 다시 한번 이에 대한 대표적인 사례이다. 개인용 컴퓨터가 유망한 시장으로 부상했을 때, 회사는 자율적인 조직을 설립하고 직원과 충분한 재정 자원을 제공했다. 그 이후로는 하위 조직의 내부 업무에 관여하지 않았다. 이 조직은 프로세스나 가치를 채택하지 않고, IBM이 서비스를 제공하던 다른 시장과는 달리 PC 시장에 맞춰진 자체 비용 구조를 구축했다. 이러한 방식으로 조직은 수익을 창출하고 IBM이 시장에서 입지를 확보할 수 있도록 지원했으며, 회사는 오늘날까지도 이 지위를 지키고 있다. 따라서 해결책은 동일한 프로세스와 가치를 두 가지 모두에 적용하는 회사가 진화적 기술과 파괴적 기술 또는 시장을 동시에 제공하는 것이 거의 불가능하다는 인식에 있다. 파괴적 기술을 전담하는 부서를 회사의 핵심 부서와 별도로 설립하면 이 문제를 성공적으로 해결할 수 있다.


3.디자인 정체성

나는 누구인가? 이 질문에 대한 답은 정체성의 기반을 형성한다. 자신이 누구인지, 어디에 서 있는지 알아야만 어디에서 발전하고 싶은지 의식적으로 결정할 수 있다. 이는 개인뿐 아니라 기업에도 적용된다. 따라서 정체성은 명확한 사업 전략의 출발점이다. 디자인 존재(Design Being)란 스스로 이러한 정체성을 만들어내는 것을 의미한다. 미국 경제학자 피터 드러커는 기업 정체성을 구축하는 데 필요한 단계를 다음의 다섯 가지 질문으로 요약했다. 모든 기업가는 스스로 답해야 한다. 당신의 비전은 무엇인가? 예를 들어, 실용적인 가전제품을 미적인 디자인으로 개선하는 것이 하나의 답이 될 수 있다. 당신의 고객은 누구인가? 위에서 제시한 비전에 따라, 우리의 경우 고객은 뛰어난 스타일 감각을 가진 고소득층이다. 당신의 고객은 무엇을 중요하게 생각하는가? 고품질과 우아한 디자인이다. 어떤 제품을 제공하고 싶은가? 고품질 소재와 통일된 디자인으로 감동을 주는 다양한 주방 가전제품이다. 그리고 당신의 목표는 무엇인가? 해당 틈새시장에서 제품을 구축하는 한편, 파악된 타겟 그룹의 장기적인 고객 충성도를 확보하는 것이다. 이런 방식으로 개발된 아이덴티티는 기업을 연결 가능하게 만들지만, 그렇다고 해서 고객이 실제로 기업과 동일시한다는 의미는 아니다. 이는 각각의 접점에 따라 결정된다. 기업은 접점을 통해 소비자에게 정체성을 전달한다. 광고는 이러한 접점 중 하나로 기능할 수 있다. 예를 들어, 제품에 따라 선정적인 TV 광고보다 평판 있는 인쇄 매체에 게재되는 절제된 광고가 기업의 가치를 전달하는 데 더 적합할 수 있다. 또 다른 접점은 포장으로, 따라서 제품과 완벽하게 어울려야 한다. 진부하게 들리지만, 실제로는 그렇지 않다. 포장 역시 기업의 이미지를 반영해야 하기 때문이다. 저렴한 플라스틱 커버는 제품을 습기나 긁힘으로부터 보호하는 데는 충분하지만, 휴대폰이나 태블릿과 같은 고품질 고가 기기의 포장재로는 적합하지 않다. 기업의 온라인 존재감은 생산자와 소비자 사이의 접점으로 활용될 수 있으며, 또 활용되어야 한다. 예를 들어 애플과 같은 기업은 기기, 광고, 포장을 통해 간결하고 우아한 이미지를 발산한다. 이러한 일관된 인상을 망치지 않기 위해 애플은 화려한 색상, 저렴한 그래픽, 또는 화려한 텍스트로 온라인에서 갑자기 자신을 드러낼 수는 없다. 여기에서도 일관된 디자인을 보장하여 고객 신뢰를 강화하고 진정한 접점을 만드는 것이 중요하다. 다음 단계는 기업 아이덴티티를 디자인 전략으로 전환하는 것이다. 이 전략의 목표는 개발된 아이덴티티를 모든 개발 프로세스에 걸쳐 고객에게 전달하는 것이다. 이 전략은 항상 특정 고객 니즈에 기반한 가치 제안으로 시작된다. 예를 들어, 훌륭한 와인 리스트를 갖춘 고급 레스토랑은 커리부르스트와 감자튀김을 파는 길거리 음식 가판대와는 다른 서비스를 약속한다. 레스토랑은 고객에게 "여기서는 훌륭한 음식, 훌륭한 와인, 그리고 세련된 분위기를 만나보실 수 있습니다."라고 말한다. 반면, 스낵바에서는 고객들이 주로 적은 비용으로 빠른 만족을 기대한다. 따라서 가치 제안은 항상 기업 아이덴티티와 일치한다. 그렇다면 기업은 어떻게 특정 고객 니즈를 파악하는 데 성공할까? 기업은 종종 시장 조사 결과에만 의존하지만, 통계 데이터는 실제 고객의 욕구에 대한 제한적인 통찰력만 제공한다. 예를 들어 시장 조사 분석을 통해 16세에서 22세 사이의 스마트폰 구매자가 기기 구매에 평균 300유로를 지출한다는 것을 알 수 있다. 그렇다면 이 타겟 그룹은 정확히 무엇을 필요로 할까? 디자인, 디스플레이 크기, 아니면 긴 배터리 수명 중 무엇을 중시할까? 이러한 질문들은 아직 답이 나오지 않았다. 기업이 이미 고객의 니즈를 정확히 알고 있다고 가정해 봅시다. 하지만 여전히 남는 질문은 다음과 같다. 파악된 고객 니즈를 어떻게 충족하고 가치 제안을 실현할 수 있을까? 이것이 바로 디자인 전략의 목적이다. 디자인 캔버스는 이러한 전략을 개발하는 데 도움이 된다. 디자인 캔버스는 아이덴티티, 디자인, 고객, 그리고 경험이라는 네 가지 초석을 기반으로 한 기업 다이어그램이다. 이러한 초석들은 네 가지 구체적인 질문으로 재구성될 수 있다. 우리는 누구인가? 우리는 어떻게 행동하는가? 누구에게 약속하는가? 그리고 우리는 무엇을 제공하는가? 이 질문들에 대한 답을 살펴보고 초석들을 연결함으로써 기업이 이미 여러 부서에서 구체적인 비전을 향해 나아가고 있는지, 즉 목표 지향적인 전략을 추구하고 있는지 판단할 수 있다. 예를 들어, '누구'와 '어떻게'의 연결은 진정성에 대한 의문을 제기한다. 즉, 기업의 아이덴티티가 기업의 행동을 표현하는가? '어떻게'와 '무엇'의 상호 작용은 기업의 일관성에 대한 의문을 제기한다. 기업의 대외적 이미지가 기업이 제공하는 서비스와 일치하는가? '무엇'과 '누구'의 연관성은 제공물의 관련성, 즉 제품이나 서비스가 목표 고객을 만족시키는지 여부를 결정한다. 마지막으로, "우리는 누구에게 약속하는가?"와 "우리는 누구인가?"라는 기준을 연결하여 기업이 고객에게 충실한지, 즉 서비스 약속이 고객의 기대에 부응하는지 판단하는 것이 중요하다. 이러한 질문에 답함으로써 기업의 강점과 약점을 파악할 수 있다. 그래서 이를 바탕으로 행동 지침을 도출할 수 있다.


4.기능성과 기업 경쟁력

다른 분야에서도 기존 기업들은 종종 자신의 업무를 지나치게 잘 처리한다. 그러다 보면 의도치 않게 덜 성실한 기업에 비해 불리한 위치에 놓이게 된다. 많은 기업들은, 올바른 사업 관행은 항상 최신 기술을 고려해야 하며, 이러한 요건은 어떤 상황에서든 항상 충족되어야 한다고 생각한다. 하지만 이러한 태도는 때로는 잘못될 수 있다. 차세대 기술 혁신을 모색하는 과정에서 기업들은 너무 짧은 시간에 너무 많은 혁신을 선보여 고객을 압도할 수 있다. 고객들은 종종 정신적으로도, 경제적으로도 이러한 혁신에 대한 준비가 되어 있지 않다고 느낀다. 결국 기업들은 목표를 초과 달성하게 된다. 일반적인 생각과는 달리 고객의 혁신과 개선에 대한 욕구에는 한계가 있다. 예를 들어, 하드 드라이브는 1980년대에 5.25인치라는 표준 크기로 자리 잡았고, 더 큰 저장 용량에 대한 수요가 높았다. 따라서 관련 기업들 간에는 가장 큰 저장 공간을 차지하기 위한 군비 경쟁이 시작되었고, 결국 작은 하드 드라이브가 거의 1기가바이트의 데이터를 저장할 수 있게 되었다. 당시로서는 엄청난 규모였으며, 실제로 시장이 요구하거나 구매 의사를 밝힌 것보다 더 많았다. 대용량 저장 용량은 기술적으로는 경이로운 성과였지만, 아무도 이를 받아들이지 않았다. 과도한 성능은 결국 시장 구매자의 관심을 기능성, 안정성, 가격 등 여전히 희소한 요소로 돌린다. 이러한 상황에서도 성능 향상에 계속 집중하는 기업은 고객이 이탈하여 다른 분야에서 우위를 제공하는 제품을 구매할 것으로 예상할 수 있다. 하드 드라이브 시장은 성능 과포화 상태에 있었고, 다른 요소로 눈을 돌렸다. 따라서 3.5인치 포맷이 점점 더 인기를 끌었다. 소형 장치는 데이터 저장 용량이나 가격 측면에서 대형 경쟁 제품과 경쟁할 수 없었지만, 소형 컴퓨터에 장착할 수 있었다. 소형 컴퓨터는 더 실용적이어서 최종 사용자에게 마케팅하기가 더 쉬웠다. 결국 시장의 초점은 저장 성능에서 기능성으로 옮겨갔다. 기업의 규모가 크고 성공적일수록 높은 이익률과 긍정적인 주주 기반을 갖춘 고성과 시장에 집중할 가능성이 높다. 간단히 말해, 시장 선도 기업은 최고 수익을 약속하는 시장에 끌린다. 경영대학원에서든 상사와의 점심 식사 자리에서든, 경영자들은 경력 초반부터 높은 수익이 주주 만족도를 높인다는 것을 깨닫는다. 이 두 가지 요인 덕분에 기업은 더 많은 자원을 확보할 수 있으며, 이를 연구 개발에 투자하여 더 많은 수익을 창출할 수 있다. 따라서 기업은 총수익의 50% 이상을 창출하는 시장을 중심으로 제품을 개발하는 것이 합리적이다. 점차적으로 전체 프로젝트와 제품 라인을 해당 시장의 요구에 맞춰 조정해 나가며, 기업 철학 전체를 아우르지는 않더라도 그 요구에 맞춰 조정해 나간다. 선도 기업들이 시장 최상위권에서 두각을 나타내는 반면, 하위권에는 아직 자리 잡지 못한 경쟁 기업들이 진출할 수 있는 충분한 공간이 있다. 오랜 역사를 가진 기업들이 시장의 모든 부문을 지속적으로 모니터링하지 않는다면 (이는 가장 높은 수익을 창출하는 부문에 집중하는 데 방해가 될 수 있다), 예상치 못한 공격에 취약해질 수 있다. 소규모 경쟁사들은 값비싼 인프라를 운영하거나 불안해하는 주주들을 만족시킬 필요가 없기 때문에, 적은 이익률로도 상당한 수익을 창출할 수 있다. 이러한 방식으로, 이들은 조용히 시장 점유율을 꾸준히 확대하여 결국 해당 분야의 대기업들을 추월한다. 한 예로, 미니밀(minimill)이라는 혁신적인 기술을 개발한 미국 제조업체가 있다. 미니밀은 대형 제철소의 생산 비용보다 훨씬 낮은 가격으로 생산할 수 있었지만, 처음에는 저품질 강철만 생산할 수 있었다. 하지만 건설 업계에서는 콘크리트 주택 벽체를 제작하기에 충분한 수준이었다. 업계 선두 주자들은 이 시장이 수익성이 높지 않다고 판단하여 미니밀이 사업을 운영하도록 내버려 두었다. 하지만 얼마 후, 미니밀은 대형 제철소와 경쟁할 수 있는 고품질 강철을 생산하는 데 성공했다. 미니밀은 여전히 ​​매출에서 최소한의 제조 비용만 공제했기 때문에 궁극적으로 시장 선두 주자들보다 경쟁력을 확보할 수 있었다.


5.행동 분석과 디자인 오류 해법

성공적인 제품을 설계하려면 인간 행동이 어떻게 작동하는지 생각해 볼 필요가 있다. 사람들은 제품을 사용하도록 되어 있기 때문이다. 인간의 행동은 7단계로 구성되며, 그중 처음 네 단계는 계획 및 실행과 관련이 있다. 1) 목표, 2) 행동 계획, 3) 구체적인 행동 순서 지정, 4) 실행. 마지막 세 단계는 행동 평가와 관련이 있다. 5) 무슨 일이 일어나고 있는지 인식, 6) 인식 해석, 마지막으로 7) 설정된 목표와 비교. 한편, 행동은 이성적, 반사적, 직관적이라는 세 가지 다른 처리 수준에서 발생한다. 이성적 행동은 자극 처리의 가장 높은 수준이며 정교한 식사 요리와 같이 생각이 필요한 모든 것을 포함한다. 반사적 행동은 학습된 기술에 기반하며 특정 상황에 의해 적극적으로 촉발되지만 공을 잡는 것과 같이 덜 복잡하다. 반면 직관적 행동은 전혀 생각이 필요하지 않다. 예를 들어 호흡이 여기에 포함된다. 모든 디자인은 7단계의 동작과 3단계의 처리 단계를 고려해야 한다. 세탁기를 예로 들어 봅시다. 실크 드레스나 고급 정장 바지를 세탁하려고 한다. 세탁기가 세탁이 가능한지, 아니면 드라이클리닝을 하는 것이 더 나을지 고민한다. 그런 다음 어떤 프로그램을 사용할지 고려하고, 세탁 후 옷이 깨끗하고 손상되지 않았는지 확인한다. 좋은 옷이 세탁기에 적합한지 판단하는 것은 이성적인 단계에서 이루어진다. 하지만 세탁기의 실제 작동은 다른 두 단계에서 이루어지는 것이 이상적이다. 예를 들어 실크나 섬세한 의류에 적합한 프로그램을 선택하고, 세탁기가 언제 종료되었는지 쉽게 알 수 있어야 한다. 그래야 세탁기를 사용해 본 사람이라면 누구나 자동으로 버튼을 누를 수 있다. 울, 끓는 물 세탁 등을 나타내는 그림 문자나, 프로그램 종료 시 녹색 표시등이 깜빡여 세탁물을 꺼낼 수 있도록 하는 것이 좋다. 마지막으로, 직관적인 측면에서는 실제로 버튼을 누르거나 문을 여는 등의 동작이 이루어진다. 따라서 버튼은 조작하기 쉽고 세탁기는 쉽게 열릴 수 있어야 한다. 디자이너로서 제품 사용 중 문제가 발생하는 것을 발견하면 사용자를 비난하는 대신 근본 원인을 찾아야 한다. 이것이 문제를 영구적으로 해결하는 유일한 방법이다. 예를 들어, 일부 항공기에서는 조종사가 이륙 시 크루즈 컨트롤과 피치 컨트롤을 혼동하는 경우가 많았다. 이는 분명 인적 오류였지만, 왜 그렇게 자주 발생했을까? 두 컨트롤이 거의 동일하게 보였기 때문이다. 조종석 디자인이 변경되어 컨트롤이 시각적으로 구분되도록 변경된 후에는 이러한 오류가 거의 발생하지 않았다. 따라서 디자인은 인적 오류에 대응하거나 예방할 수 있다. 이러한 원인을 파악하는 데 도움이 되는 방법이 있다. 바로 디자인 씽킹이다. 예를 들어 도요타에서는 다음과 같이 작동한다. 제품 사용 중 문제가 발생할 때마다 개발자는 어린아이처럼 "왜?"라고 다섯 번 질문한다. 특정 모델의 경우, 뒷유리 와이퍼를 끄는 방법을 알아내지 못하는 시승 운전자에 대한 보고가 점점 늘어나고 있다. 문제의 원인을 찾는 과정에서 첫 번째 "이유"는 스티어링 휠 왼쪽의 레버에 너무 많은 기능이 내장되어 있고, 뒷유리 와이퍼 작동 방법에 대한 명확한 지침이 없다는 것을 보여주었다. 제조업체가 "이유"를 다시 물었을 때, "뒷유리 와이퍼 스위치가 앞유리 스위치와 혼동되었기 때문"이라는 답이 돌아왔다. 세 번째 "이유"는 두 와이퍼의 기호가 똑같아 보인다는 것을 보여주었다. 이렇게 도요타 제조업체들은 문제의 원인을 파악하고 그에 따라 디자인을 개선할 때까지 계속해서 노력할 수 있었다.







참고문헌

혁신자의 딜레마
클레이튼 M. 크리스텐슨

선도적인 디자인
얀-에릭 바르스

일상의 디자인
도널드 A. 노먼