디자인과 혁신 II

목차

프롤로그
1.고객 경험의 중요성
2.파괴적 혁신
3.디자인 정체성
4.기능성과 기업 경쟁력
5.행동 분석과 디자인 오류 해법
6.시장에 대한 이해와 자원, 프로세스, 가치
7.자연적 한계와 좋은 디자인
8.S-커브와 창의성
9.인간 중심 디자인
에필로그
참고문헌






6.시장에 대한 이해와 자원, 프로세스, 가치

잘 경영되는 기업들은 시장에 대해 깊이 이해하고 있다. 모든 움직임, 변화, 그리고 수치를 면밀히 추적하여 상황을 최대한 통제한다. 그러나 새로운 시장은 본질적으로 예측 불가능하기 때문에 오랜 역사를 가진 기업의 분석가들은 종종 불안감을 느낀다. 기존 기업들은 종종 데이터와 사실에 기반하여 결정을 내린다. 이를 통해 최소한 자신의 입지를 확보하고 방어할 수 있다. 하지만 이러한 이유로 새로운 시장에서는 대개 불편한 상황에 처하게 된다. 아직 존재하지 않는 시장에서는 측정 가능한 것이 아무것도 없기 때문이다. 파괴적 기술을 통해 새로운 시장이 출현하기 전에는 기존 기업들은 행동할 기반이 부족하다. 해당 분야가 얼마나 수익성이 높아질지 아무도 정확히 알 수 없다. 시장 조사 전문지인 디스크/트렌드 리포트(Disk/Trend Report)는 아직 알려지지 않은 시장의 수익성 추정치를 정기적으로 발표한다. 진화하는 기술에 관한 한 저자들의 예측은 대개 실제 현실과 매우 가깝다. 그러나 파괴적 기술에 대한 그들의 예측은 현실과 크게 달랐다. 예를 들어, 1.8인치 디스크 드라이브의 예상 판매 수치를 발표했을 때, 그들은 550%나 하락했다. 이 수치에 의존하고 투자하지 않은 회사들은 파괴적 기술과 새로운 시장의 잠재력을 과소평가하여 놓친 기회에 화가 났다. 기존 기업이 파괴적 기술과 그것이 창출하는 시장에서 이익을 얻으려면 유연성과 인내심이 필요하다. 분석가는 새로운 시장의 예측 불가능성을 받아들이고 어떤 예측에도 의존할 수 없다고 가정해야 한다. 그들의 유일한 전략은 발견 기반 계획, 즉 새로운 발견에 집중하는 것이어야 한다. 해당 기술에 대한 새로운 통찰력에 초점을 맞춘 투자는 미래에 대처하고 투자하는 방법에 대한 유연한 계획만큼이나 가치가 있다. 예를 들어 인텔은 이전에 협력했던 일본 계산기 제조업체로부터 자사의 마이크로프로세서에 대한 특허를 인수했다. 그러나 목표 시장이 아직 존재하지 않았기 때문에 처음에는 마이크로칩을 구현할 계획이 없었다. 그러나 인텔은 수년간 호기심을 잃지 않았고, 판매 시장이 서서히 성장함에 따라 마이크로칩 사업부에 점점 더 많은 자원을 투입했다. 결국 IBM은 새로운 컴퓨터 제품군에 인텔 프로세서를 채택했다. 인텔의 인내심이 결실을 맺은 것이다. 회사의 실패를 경영진 탓으로 돌리며 경영진 전체를 해고하려는 사람은 너무 성급한 판단을 하는 것이다. 위에서 언급한 요소들은 경영진의 행동에서 비롯될 수 있지만, 이는 더 심각한 문제의 징후일 뿐이다. 문제의 근원은 기업이 무엇을 할 수 있고 무엇을 할 수 없는지 결정하는 세 가지 요소, 즉 자원, 프로세스, 그리고 가치에 있다. 이 세 가지 요소의 관계는 기업의 문화와 행동 능력을 결정한다. 여기서 자원이란 기업이 사고팔고, 고용하고, 해고할 수 있는 모든 것을 의미한다. 자원은 기업이 어떤 자원에 집중하느냐에 따라 새로운 전략에 적응하는 가장 쉬운 방법이다. 프로세스는 기업이 자원을 관리하는 방식을 결정하는 행동 및 상호작용 패턴이자 의사 결정 과정이다. 프로세스는 공식적일 수도 있고 비공식적일 수도 있으며, 서면 정관과 일일 회의를 포함한다. 프로세스는 자원보다 변화시키기 훨씬 어렵다. 세 번째 요소인 가치는 기업 내에서 의사 결정을 내리는 기준이다. 예를 들어, 이러한 요소들은 직원들이 고객, 제품 또는 주문의 중요도와 중요하지 않음을 판단하는 데 영향을 미친다. 이 세 가지 요소는 정해진 순서대로 변경하기가 점점 더 어려워지고 있으며, 파괴적 기술로의 전환은 바로 이러한 변화를 요구하기 때문에, 이것이 문제의 핵심인 경우가 많다. 회사 전체가 함께 변화할 의지를 보이지 않는 한, 어떤 경영진도 뿌리 깊은 프로세스와 가치에 홀로 맞설 수 없다. 컴퓨터 산업의 선구자였던 디지털 이큅먼트 코퍼레이션(Digital Equipment Corporation)이 바로 이러한 상황에 처해 있었다. 이 회사는 필요한 모든 자원을 보유하고 있었지만, 프로세스는 달랐다. 미니컴퓨터 생산에 전적으로 집중했기 때문에 일반적으로 개별 배치를 생산했고, 소비자용 컴퓨터 생산에는 전혀 다른 프로세스가 필요했기 때문에 실패했다. 또한, 디지털 이큅먼트 코퍼레이션의 가치에는 PC 산업이 제공할 수 없는 50% 이상의 이윤율에 대한 집중도 포함되어 있었다. 따라서 PC 시장은 사실상 회사의 목표 시장으로 간주되지 않았다. 그럼에도 불구하고 디지털 이큅먼트 코퍼레이션이 PC 시장에 진출했을 때, 경영진조차도 시장을 살리기 위해 할 수 있는 일은 많지 않았다. 기존 프로세스와 가치로 인한 실패는 이미 예견된 일이었다. 이는 클레이튼 크리스텐슨의 "혁신가의 딜레마" 이론과 맥을 같이 하는 사례로 보인다. 기존 조직의 강점이 오히려 새로운 시장에서는 약점이 될 수 있다.


7.자연적 한계와 좋은 디자인

우리가 사용하는 모든 것에는 소위 '제약', 즉 자연적 한계가 있다. 레고로 칫솔을 만들 수 없고, 점토로 작동하는 라디오를 만들 수 없다. 레고나 점토보다 조금 더 복잡한 물건의 경우, 의식적인 제약은 중요한 기능을 한다. 사용자에게 제품 사용법을 알려주는 것이죠. 이케아 가구가 대표적인 예이다. 집에서 혼자 조립할 수 있는 이유는 제약이 사용자의 행동을 제한하기 때문이다. 특정 나사는 특정 구멍에만 맞고, 대부분의 부품은 특정 위치에만 맞는다. 침대의 각 부품으로 옷장을 만들지 않는 이유도 바로 여기에 있다. 이는 물리적 제약이다. 사각형 볼트는 둥근 구멍에 맞지 않는다. 조립 과정을 용이하게 하는 문화적 규범도 있다. 예를 들어, 우리는 항상 나사를 시계 방향으로 조이고 시계 반대 방향으로 풉니다. 만약 이케아가 고객에게 그 반대로 하도록 요구한다면, 그것은 잘못된 디자인의 사례가 될 것이다. 일부 제약은 사용자가 잊어버렸을 수도 있는 내용을 상기시키기도 한다. 따라서 제약 조건은 사용자가 제품을 올바르게 사용하는 데 도움을 줄 수 있다. 이는 무한한 가능성의 바다에서 나침반 역할을 한다. 제품을 디자인하거나 일반적인 사용 오류를 수정하고 싶을 때 이 점을 명심하세요. 새 스마트폰을 방금 샀는데, 가장 먼저 내일 아침 알람을 설정하고 싶을 것이다. 그래서 알람 시계로 가서 시간을 선택한다. 알람이 제대로 작동해서 다음 날 아침 늦잠을 자지 않을 거라고 어떻게 확신할 수 있을까? 여기에는 두 가지 옵션이 있다. 1분 후에 알람이 울리도록 두어 직접 테스트하거나, 휴대폰에서 알람이 설정되었다는 메시지를 확인하는 것이다. 물론 두 번째 방법은 훨씬 더 세련된 경우다. 디스플레이 모서리에 작은 알람 시계 아이콘과 같은 최소한의 피드백은 좋은 사용성과 성공적인 디자인에 매우 중요하다. 피드백은 사용자가 제품을 이해하는 데 도움이 된다. 예를 들어 조명 시스템, 프로젝터, 환기 장치, 마이크, 자동 블라인드 등이 있는 중앙 제어 회의실인 스마트 룸을 생각해 보세요. 회의실을 제어하는 ​​데 사용할 수 있는 중앙 단말기가 있다. 스포트라이트를 켜려면 해당 버튼이 있다. 버튼을 눌렀는데 불이 들어오지 않으면 단말기에서 무엇이 잘못되었는지 알려준다. 잘못된 버튼을 눌렀나요? 전원이 들어오지 않나요? 아니면 블라인드를 내렸을 때만 스포트라이트를 켤 수 있을까? 피드백은 사용자에게 제품 상태를 알리는 데에도 중요하다. 사용자의 기대치를 반드시 고려해야 한다. 우리는 기기가 꺼져 있을 때는 작은 빨간색 대기 표시등이, 켜져 있을 때는 초록색 표시등이 켜지는 것을 익숙하게 본다. 이러한 간단한 피드백 덕분에 기술 제품을 훨씬 더 쉽게 사용할 수 있다. 예를 들어, 집에 있는 경보 시스템에 그런 표시등이 없다고 상상해 보세요. 경보 시스템이 작동 중인지 알 수 없고, 직접 집에 침입해서 확인해야 할 것이다. 이러한 피드백을 통해 제품은 사용자와 소통하여 사용자가 제품을 정확하고 직관적으로 사용할 수 있도록 도울 수 있다.


8.S-커브와 창의성

혁신과 관련하여 이론적 모델은 기업 분석에서 중요한 역할을 한다. 유용하고 종종 신뢰할 수 있는 지침 역할을 하기 때문이다. 그러나 기업이 이러한 모델에 지나치게 의존하면 사업에 부정적인 영향을 빠르게 미칠 수 있다. 가장 자주 참조되는 모델 중 하나는 제품의 현재 수명 주기를 나타내는 S-커브 개념이다. 기업은 이를 바탕으로 제품이 유망해 보이면 계속 홍보하고, 수명 종료가 임박하면 단계적으로 폐지하는 적절한 전략을 수립할 수 있다. 신제품의 판매량은 처음에는 시장이 인지할 때까지 천천히 증가하다가 갑자기 급증한다. 시간이 지나면 경쟁사, 모방자 또는 신기술이 등장하여 제품의 초기 매력을 떨어뜨린다. 신제품 수명 주기의 여러 지점을 연결하여 그래프를 그리면 S자 모양이 된다. 시장의 모든 제품을 동일한 좌표계에 표시하면 그래프가 겹쳐지면서 서로에게 미치는 영향을 보여준다. 이러한 표현은 기업에게 언제 신제품을 시장에 출시해야 하고, 어느 시점에서 최대 수익을 창출할 수 있는지에 대한 정보를 제공한다. 설명한 대로 이러한 모델은 가이드로서 유용할 수 있지만 현실을 정확하게 묘사하는 경우는 드물다. 특히 파괴적 기술의 경우 더욱 그렇다. 이러한 혁신은 즉시 올바른 시장으로 분류될 수 없기 때문에 S-커브 표현에도 나타나지 않는 경우가 많다. 예를 들어 최종 사용자 컴퓨터 시장의 일부로 간주되었던 2.5인치 드라이브가 있다. 드라이브 시장에 막대한 영향을 미쳤지만 S-커브는 거기에 표현되지 않았다. 기존 S-커브와 겹치지 않고 완전히 다른 좌표계에 위치했다. 따라서 이 경우 S-커브 개념은 분석에 아무런 도움이 되지 않았다. 파괴적 기술은 기업이 전통적으로 데이터를 수집하는 데 사용하는 모델의 차원을 초과하는 경우가 많기 때문에 모델로 포착할 수 없다. 성능, 수요 및 기술 발전은 많은 기업이 아직 적응하지 못한 이론적 재고를 요구한다. 파괴적 기술로 인해 실패할 가능성이 이렇게 많다면, 기업은 어떻게 성공할 수 있을까? 기존 기업조차도 파괴적 기술을 시장에 성공적으로 출시하기 위해 사용할 수 있는 전략 중 하나는 창의성이다. 비록 진화하는 기술과는 다르고 단순히 기존 기술을 개선하는 데 그치지 않더라도, 파괴적 혁신은 익숙한 것에 대한 대안을 제시하여 새로운 고객층에 도달하는 경우가 많다. 이러한 고객층, 즉 시장은 반드시 발견되어야 한다. 혼다의 경우처럼 우연으로 이러한 기회가 생길 수도 있다. 이 일본 ​​기업은 미국 오토바이 시장을 목표로 삼았지만, 경량 슈퍼 커브 모델을 앞세워 미국 시장에서 기존 할리 데이비슨 초퍼와 경쟁하는 데 매우 어려움을 겪었다. 그러나 66번 국도에서 오토바이를 시연하는 대신 모험가를 위한 오프로드 바이크로 마케팅하면서 완전히 새로운 시장을 창출했다. 단순히 고객에게 오토바이를 사용하는 새로운 방법을 보여주었고 성공했다. 혼다가 당시에는 이러한 전략을 인지하지 못했을지라도, 이러한 접근 방식은 실제로 체계적이다. 새로운 시장을 창출하는, 아니 오히려 발명하는 창의성에 기반한다. 전기 자동차가 좋은 예이다. 이 차량은 파괴적 기술이지만 가속 및 최고 속도 측면에서 기존 시장에서 가솔린 및 디젤 경쟁자와 경쟁하기에는 아직 멀었다.전기 자동차에 적합한 시장은 운전자가 급가속이나 120km/h 이상의 속도가 필요하지 않지만 연비가 좋은 엔진의 이점을 누릴 수 있는 시장이다. 이 시장은 예를 들어 초보 운전자, 배달 차량 또는 교통량이 많은 혼잡한 지역의 택시로 구성되므로 기존 차량조차도 급가속이나 빠른 주행이 불가능하다. 파괴적 기술을 다룰 때 회사가 창의적이고 제품을 마케팅 할 수 있는 적절한 고객을 찾으면 프레임워크가 전혀 문제가되지 않는 경우가 많다. 궁극적으로 중요한 것은 회사가 무엇을 가지고 있는지가 아니라 그것을 어떻게 활용하느냐이다.


9.인간 중심 디자인

요즘 신기술은 놀라운 속도로 발전하고 있다. 하지만 안타깝게도 디자인은 종종 뒤처진다. 디자이너들이 새로운 기술에 너무 열중한 나머지, 제품을 디자인하는 대상이 전문가가 아닌 일반 소비자라는 사실을 완전히 잊어버리기 때문이다. 디자이너와 같은 실수를 반복하지 않으려면 제품 개발 과정부터 인간 사용자의 니즈와 능력에 초점을 맞추는 인간 중심 디자인(HCD) 접근법을 따라야 한다. 이를 위해서는 심리학에 대한 깊은 이해와 뛰어난 관찰력이 필요하다. 사용자는 자신에게 정확히 무엇이 필요한지 거의 알지 못하기 때문에 제품 사용 시 발생하는 어려움의 원인을 설명할 수 있는 경우가 드물다. 따라서 HCD의 기본 원칙은 여러 차례 테스트를 실행하고 테스트 대상을 관찰하여 문제점을 발견하는 것이다. HCD의 작동 방식은 다음과 같다. 제품이 무엇을 할 수 있어야 하고 어떤 모습을 가져야 하는지 정의한 후, 초기 프로토타입을 만들고 다음 과정을 시작한다. 먼저, 테스트 사용자에게 사전 설명 없이 프로토타입을 사용하게 하고, 어떤 부분에서 문제가 발생하는지 주의 깊게 관찰한다. 사용자가 예상과 다르게 행동하는 부분은 어디인가? 제품에 얼마나 만족하는가? 어떤 요구가 충족되지 않았나요? 계획대로 작동하지 않는 부분은 무엇인가? 이 피드백을 바탕으로 다음 단계에서는 여전히 존재하는 어려움을 파악하고 그에 따라 디자인을 개선할 수 있는 방법을 파악할 수 있다. 이를 바탕으로 수정된 프로토타입을 개발하고 다시 테스트해 보도록 한다. 문제가 해결되면 완성된 디자인을 얻게 된다. 그렇지 않으면 다음 프로토타입으로 한 단계 더 진행해야 한다. 이 과정은 테스트 사용자가 제품 사용법을 이해하고 모든 기능을 정확하고 직관적으로 사용할 수 있을 때까지 계속된다. 모든 디자이너는 다른 부서와 협력하고 일상적인 비즈니스의 다양한 요구 사항을 고려해야 한다. 제품이 성공하려면 모든 부서가 힘을 합쳐야 한다. 터치스크린 개발을 예로 들어 봅시다. 터치스크린이 1980년대부터 존재했다는 사실을 알고 있었나요? 그렇다면 왜 20년 전에야 비로소 그토록 인기를 얻었을까? 부분적으로는 개발, 디자인, 마케팅이 사전에 제대로 협력하지 않았기 때문이다. 초기 터치스크린 디자이너들은 당연히 사용자를 염두에 두었다. 최상의 사용자 경험을 만들고자 했지만 그들의 요구 사항을 충족하는 터치스크린은 대량 생산하기에는 생산 비용이 너무 비쌌다. 반면 마케팅 담당자들은 많은 사람들이 구매할 제품에만 집중했다. 그래서 가격이 저렴하지만 사용하기 어려운 물리 키패드를 홍보했다. 이 두 그룹이 기술 발전의 도움을 받아 가격과 기능 면에서 합리적인 절충안을 제시하는 제품을 제공하기까지는 수년이 걸렸다. 디자이너로서 여러분은 여러 부서 간의 성공적인 협업의 중요성을 인지해야 할 뿐만 아니라, 개발 중인 모든 제품은 이 과정에서 예산을 초과하고 일정이 지연될 수 있다는 점을 예상해야 한다. 경험상 예상보다 시간이 더 오래 걸리고 비용도 더 많이 든다. 이처럼 복잡한 프로젝트에서 발생할 수 있는 모든 상황에 대비하는 것은 불가능하다. 스페인 공장의 휴가, 수석 디자이너의 병가, 공급업체의 병목 현상, 중요한 정보가 담긴 이메일이 스팸 폴더로 이동하여 삭제되는 것 등은 모두 정상적인 현상이다. 전반적으로 디자인 프로젝트를 계획할 때는 사용자를 중심에 두고, 여러 부서가 원활하게 협력하도록 하며, 예상치 못한 상황에 대비할 수 있는 충분한 여유 시간을 확보하는 것이 중요하다. 이렇게 하면 훌륭한 결과를 얻는 데 방해가 되는 것은 아무것도 없다.


에필로그

새 TV를 사 본 적 있는가요? 모든 것을 완벽하게 설치하고 드디어 새 대형 스크린에서 첫 영화를 볼 생각에 설레던 순간을 기억할 것이다. 팝콘을 먹고 자리를 잡고 리모컨을 집어 들었지만, 2분도 지나지 않아 쓸모없는 색상 보정 메뉴에 갇혀 버린 경험 말이다. 이런 경험을 하는 사람이 당신만 있는 것은 아니다. 리모컨을 쓸 줄 모르는 것도 아니다. 오히려, 훌륭하고 직관적인 리모컨을 만들지 못하는 디자이너와 제조업체들이 종종 실패한다. 이러한 실수는 디자이너들이 제품 사용자를 제대로 이해하지 못하기 때문에 발생한다. 오늘날 리모컨은 DVD 플레이어와 플레이스테이션 연결, 위성 TV 설정 조정, 인터넷 서핑, 그리고 물론 전원 켜고 끄기까지 수많은 기능을 수행할 수 있다. 디자이너들은 리모컨이 이 모든 기능을 다 해야 한다고 생각하기 때문에, 우선순위를 제대로 정하지 못하고 사용자를 혼란스럽게 만든다. 좋은 리모컨은 어떤 버튼을 눌러야 할지 즉시 알 수 있을 만큼 직관적이어야 한다. 이러한 기능이 매우 드문 이유 중 하나는 기술이 급속도로 발전하고 있기 때문이다. 점점 더 많은 기능이 하나의 기기에 통합되고 있다. 요즘 휴대폰이 얼마나 다양한 기능을 할 수 있는지 생각해 보세요. 여전히 휴대폰일 수도 있지만, 캘린더, MP3 플레이어, 카메라, 그리고 모바일 인터넷 접속을 위한 컴퓨터 역할도 한다. 물론 이 모든 기능을 논리적이고 간단하게 연결하는 것은 어렵다. 하지만 결국 기술이 아무리 좋고 발전했든, 그 자체로는 아무런 의미가 없다. 디자인이 너무 복잡해서 사용할 수 없다면, 그 기술은 완전히 무의미하다. 사용성이 모든 기술의 가치를 결정한다. 좋은 디자인은 보기 좋을 뿐만 아니라 무엇보다도 설명이 필요 없다는 점에서 나쁜 디자인과 다르다. 예를 들어 새 스마트폰을 사서 처음에 사용 설명서를 계속 읽어야 한다면 디자인이 형편없는 것이다. 반면에 좋은 스마트폰은 스스로 사용법을 익힐 수 있다. 제품은 사용하기 쉽고 배우기 쉬워야 한다. 기본적인 기능이 설명이 필요하다면 디자인이 형편없다. 이는 스마트폰이나 리모컨뿐만 아니라 잔디 깎는 기계, 주방 가전, 자동차, 자전거, 문 등 모든 일상용품에 적용된다. 간단한 예를 들어 봅시다. 누구나 사용하고 작동 원리를 알고 있다. 하지만 실제로는 너무 형편없어서 사용하는 데 문제가 있는 문들이 있다. 모든 방이 유리문과 벽으로 분리된 고급 사무실 건물에 있다고 가정해 봅시다. 건축가의 미적 감각에 따라 우아하고 현대적인 유리문에는 손잡이가 없고, 눈에 잘 띄지 않는 작은 푸시 버튼만 설치해야 했다. 그래서 처음에는 거대한 유리벽 앞에 서서 어느 부분이 문인지 어리둥절하게 멍하니 서 있게 된다. 마침내 문과 손잡이를 찾았을 때, 바로 다음 문제에 직면하게 된다. 어떻게 열어야 할까? 당겨야 할까, 밀어야 할까? 명백한 디자인 실패이다. 좋은 디자인은 사물을 직관적으로 사용할 수 있도록 해야 한다. 미니멀리스트 문처럼 직관적이지 않다면, 색상이 들어간 푸시 버튼이나 "당기세요", "미세요" 표지판처럼 사용법을 알려주는 작은 단서들을 포함해야 한다. 만약 사물이 너무 복잡해서 간단한 신호만으로는 인식하기 어렵다면, 작동 설명서나 사용자 설명서를 포함할 수 있다. 하지만 우리가 매일 사용하는 모든 가정용 사물에 이런 단서가 꼭 필요한 것은 아니다. 회사의 비전과 정체성이 디자인 전략에 확고히 자리 잡으면, 이제 진짜 작업이 시작된다. 바로 회사 비전을 제품이나 서비스에 반영해야 한다. 바로 이 지점에서 디자인 싱킹(Design Thinking) 방법이 적용된다. 디자인 싱킹을 통해 모든 생산 단계에서 회사의 정체성과 비전을 고려하게 된다. 디자인 싱킹은 이름에서 알 수 있듯이 회사 구성원 모두가 참여하는 사고 과정이다. 이러한 협력적 사고의 목표는 회사의 비전을 모든 결정과 모든 단계에 마음속으로 반영하는 것이다. 디자인 전략과 마찬가지로, 디자인 싱킹은 항상 고객 중심적이다. 고객의 니즈에 기반한 회사 비전을 고려하기 때문이다. 따라서 제품과 서비스를 개발할 때 처음부터 고객에게 초점을 맞춘다. 이러한 접근 방식은 고객의 관심사가 개발 단계부터 방향을 설정하는 인간 중심 디자인(Human Centered Design)과 관련이 있다. 실제로 디자인 싱킹은 프로세스 지향적 사고로 나타난다. 즉, 제품 개발 단계를 단순히 정의하고 실행하는 것이 아니라, 고객을 프로세스에 지속적으로 통합하여 유연성을 유지한다. 개발 과정 전반에 걸쳐 프로토타입을 테스트하고 고객 피드백을 지속적으로 수렴하며, 이를 바탕으로 제품을 개선하고 조정한다. 각 단계를 고객 약속 및 관심 사항과 비교한다. 이렇게 하면 고객을 놓치지 않고 목표를 달성할 수 있다. 다소 추상적인 이론적인 이야기는 여기까지이다. 디자인 씽킹을 실천하려면 구체적인 실행 지침이 필요하다. 이러한 지침은 네 단계로 나뉜 디자인 과정에서 나타난다. 첫 번째 단계는 집중적이고 개방적인 조사를 통해 고객 니즈를 파악하는 것이다. 고객의 행동을 면밀히 관찰하고 고객이 실제로 무엇을 필요로 하고 원하는지 분석한다. 어떤 회사가 명상 앱에 새로운 기능을 개발하고자 한다고 가정해 봅시다. 어떤 기능이 필요한지 결정하기 위해 회사는 일반적인 사용자 문제를 분석하는 것으로 시작한다. 두 번째 단계는 정의이다. 이 단계에서는 조사 결과를 필터링하여 특정 고객 니즈를 선택하거나, 회사가 이 니즈를 충족할 수 있는지 또는 다른 고객 니즈에 집중해야 하는지 판단한다. 앱 운영자들은 많은 사용자가 바쁜 일상 속에서 명상 수련을 접목하는 데 어려움을 겪는다는 것을 알게 된다. 고객의 니즈를 파악하고 그에 따른 가치 제안을 정의한 후에는 목적 지향적인 솔루션을 개발해야 한다. 고객의 니즈를 어떻게 충족할 수 있을까? 세 번째 단계는 구체적인 사업 컨셉을 개발하는 것으로 이어진다. 위의 예에서 개발자들은 앱에 일일 알림 기능을 내장하기로 결정했다. 마지막 단계는 구현이다. 예를 들어, 제작 장소와 일관된 고객 경험을 보장하기 위한 기술적 세부 사항을 결정한다. 명상 앱의 경우, 명상자들이 특정 시간에 반복되는 푸시 알림을 설정하도록 유도하는 친근한 색상의 팝업을 설정하고 싶다.







참고문헌

혁신자의 딜레마
클레이튼 M. 크리스텐슨

선도적인 디자인
얀-에릭 바르스

일상의 디자인
도널드 A. 노먼