혁신과 리더십 I

목차

프롤로그
1.고슴도치 컨셉
2.OKR의 발상과 그 특징
3.신기술과 리더십
4.OKR의 비지니스 적용
5.인사관리와 현실 직시
6.스트레치 목표와 CFR
7.솔직한 리더십과 고슴도치 전략
에필로그
참고문헌







프롤로그


우리는 미국에 있고, 1950년대 초, 전쟁은 끝났고 사람들은 희망을 품고 있다. 경제는 호황을 누리고 있다. 이전보다 더 많은 가구가 가처분소득을 올리고 있으며, 이를 소비하고 있다. 이는 자동차 제조업체부터 냉장고 제조업체까지 모든 산업에 희소식이다. RCA나 제니스 같은 가전 회사들에게도 좋은 소식이다. 이들의 베스트셀러 중 하나는 진공관 뮤직 콘솔이다. 아름답게 마감된 캐비닛에 라디오가 내장되어 전국 중산층 거실 한가운데 자리 잡고 있다. 이 콘솔은 견고하게 잘 만들어졌다. 더 중요한 것은, 고도로 설계된 제품에 훌륭한 사운드까지 제공한다는 것이다. 이 모든 것이 가격을 높이는 요인이지만, 문제는 아니다. 지금은 풍요의 시대이고, 사람들은 자신에게 중요한 것, 즉 품질에 최고가를 지불할 여유가 있다. 그래서 기업들은 품질에 집중한다. 그들은 끊임없이 개선하고, 훌륭한 사운드를 자랑하는 크고 비싼 콘솔을 계속해서 만들어낸다. 바로 그때, 소니라는 작은 일본 기업이 등장했다. 1946년 약 6,000달러의 창업 자본으로 설립된 소니는 아직 직원이 20명도 채 되지 않지만 소니 회장 모리타 아키오에게 아이디어가 떠올랐다. 그는 뉴욕시의 한 싸구려 호텔에 자리를 잡고 미국 통신 회사 AT&T가 소유한 특허 트랜지스터 기술에 대한 라이선스 협상을 시작한다. 모리타는 라이선스를 받았지만, AT&T 경영진은 그 기술을 사용하여 소형 라디오를 만들려는 그의 계획에 당황한다. 그들은 "왜 사람들이 소형 라디오에 관심을 갖는 거지?"라고 묻는다. 그의 대답은 수수께끼 같다. "지켜 봅시다." 소니의 휴대용 트랜지스터 라디오가 1955년에 출시되었다. 정말 형편없는 라디오였다. 잡음이 너무 커서 음악 소리가 거의 들리지 않았고, 진공관 콘솔보다 음질이 훨씬 떨어졌다. 음질을 중시하는 부유한 가정이라면 소니 라디오를 살 가능성은 거의 없다! 하지만 가처분할 돈이 많지 않다면 어떨까? 다시 말해, 전형적인 미국 십 대라면 어떨까요? 50년대 십 대들에게 형편없는 트랜지스터 라디오의 대안은 고급 라디오가 아니었고, 그들은 소니 라디오를 잔뜩 사기 시작했다! 이 이야기가 어떻게 흘러갈지 아마 짐작할 수 있을 것이다. 소니의 형편없는 라디오는 소니에게 미국 시장을 개척할 쇠막대기를 제공했다. 그리고 트랜지스터 기술은 천천히, 하지만 확실하게 발전했다. 기술이 너무 발전해서 십 대들의 부모 세대처럼 부유한 시장 계층의 관심을 끌게 되었을 때쯤이면, RCA나 제니스 같은 회사들이 소니를 따라잡기에는 이미 너무 늦었다. 그렇게 소니는 미국 라디오 시장을 장악하게 되었다. 비즈니스 분석가들은 RCA나 제니스 같은 기존 기업들이 소니 같은 신생 기업에 밀려나는 이유를 깔끔하게 설명했다. 기술 변화는 빠르고 맹렬해서, 멈추지 말고 달려야 한다. 하지만 경영자들은 종종 이 사실을 간과한다. 현재에 성공하는 것에만 집중하다 보니 미래를 계획하지 못한다. 그래서 곤경에 처하는 것이다. 안주라고 할까요, 혁신 부족이라고 할까요, 아니면 경영 부실이라고 할까요. 하지만 크리스텐슨에게 소니 사례나 이와 비슷한 패턴을 따르는 다른 수많은 사례들의 교훈은 이것이 아니다. 그는 기존 기업들이 신규 진입 기업에 밀려나는 산업들을 살펴보았을 때, 기술적 혁신은 용감한 스타트업의 산물인 경우가 드물다는 것을 깨달았다. 혁신은 대개 자금력이 풍부한 대기업의 R&D 부서에서 개발되었다. 앞서 살펴본 것처럼, 라디오 시장에 새롭게 진입한 소니는 기존 기업인 AT&T의 정교한 기술을 그대로 따랐다. 그리고 20세기 대부분 동안 사진 필름 시장을 선도했던 코닥이 있다. 하지만 최초의 디지털 카메라는 70년대 후반 코닥 엔지니어가 개발했다! 이 외에도 수많은 사례가 있다. 따라서 진정한 질문은 대기업들이 혁신에 실패하는 이유가 아니라, 자신들이 종종 개발에 참여했던 획기적인 기술을 활용하지 않는 이유이다. 크리스텐슨은 획기적인 기술은 대개 기존 기술보다 성능이 떨어진다고 답한다. 소니의 휴대용 라디오는 소리가 끔찍했다. 최초의 휴대폰 카메라는 사진이 형편없었다. 도요타가 미국 시장에 처음 출시한 자동차인 코로나는 GM과 포드의 생산 라인에서 생산된 차량에 비하면 아무것도 아니었다. 크리스텐슨은 이러한 저품질 혁신을 근본적으로 파괴적인 것으로 본다. 그는 이를 "지속적인 혁신", 즉 더 높은 성능으로 이어지는 끊임없는 개선에 비유한다. 라디오 이야기로 돌아가서, RCA나 제니스 같은 회사들은 핵심 제품을 끊임없이 혁신했고, 시간이 지날수록 소리는 점점 더 좋아졌다. 소니는 이러한 패턴을 깨뜨렸다. 아키오 모리타는 트랜지스터 라디오가 업계의 거물들이 만든 라디오와 경쟁할 수 있을 때까지 연구실에서 일하지 않았다. 대신, 품질보다 휴대성과 저렴한 가격을 중시하는 새로운 시장을 찾는 데 도박을 걸었다. 그것도 새로운 시장이어야 했다. 기존 기업의 고객들은 획기적인 제품에 관심이 없다. 이미 효과가 검증된 제품을 가지고 있기 때문이다. 그리고 관리자의 관점에서 보면, 기존 시장이 없는 조악한 신제품은 무시하고, 이미 고객이 있는 고마진 제품의 개선에 기업의 자원을 집중하는 것이 매우 합리적이다. 하지만 이러한 새로운 시장은 종종 엄청난 수익을 창출한다. 십 대들은 싸고 휴대하기 편리하다면 형편없는 라디오를 살 것이다. 휴대폰 카메라는 너무 편리해서 사진이 흐릿하더라도 사람들은 그것을 사용했다. 도요타 코로나는 녹슨 양동이처럼 보였다.하지만 그들은 GM이나 포드 자동차보다 더 적은 돈으로 사람들을 일하게 했다. 이 모든 제품들은 매우 유용했다. 바로 여기서 혁신자의 딜레마가 드러난다. 멍청해 보이는 새로운 아이디어에 모두 투자할 수는 없다. 그렇게 하면 회사가 파산할 수 있다. 하지만 그 멍청한 아이디어가 천재적인 아이디어로 판명될 때까지 기다리면서 고마진을 계속 추구한다고 가정해 보겠다. 천재적인 아이디어라는 것을 알게 되었을 때는 이미 너무 늦었다. 갑자기 진입할 만큼 흥미로운 새로운 시장은 이미 독점된 상태이다. 더 심각한 것은, 신생 기업들이 만든 조잡하고 저가형 제품들이 고객에게 매력적으로 다가갈 정도로 개선될 가능성이 높다는 것이다. 이것 또한 파산으로 가는 지름길이다. 간단히 말해, 지속적 혁신과 파괴적 혁신이 있는데 지속적 혁신은 기존 제품을 개선하지만 파괴적 혁신은 블루 오션 전략 제품을 출시한다. 질레트를 예로 들어 봅시다. 이 회사는 웹사이트에 면도기 생산을 중단하는 것은 더 이상 개선할 수 없을 때라고 자랑스럽게 밝혔다. 1세대 질레트 면도기는 비교적 간단한 구성품이었다. 양날 면도날과 재사용 가능한 손잡이가 달린 두 조각으로 구성된 안전 면도기였다. 반면 오늘날의 배터리식 면도기는 마찰 방지 면도날 5개, 윤활 스트립, 그리고 구레나룻용 정밀 트리머를 갖추고 있다. 새로운 질레트 면도기가 기존 면도기보다 물론 더 낫다. 하지만 지나치게 설계가 복잡한고로 면도기 시장에 새롭게 진출한 달러 쉐이브 클럽(Dollar Shave Club)은 많은 사람들이 복잡한 면도기에 막대한 비용을 쓰고 싶어 하지 않는다고 생각했다. 그들은 간단하고 저렴하며 제대로 작동하는 제품을 원한다. 면도기를 집 앞까지 직접 배송해 준다면, 품질보다 편안함이 우선인 새로운 시장을 창출하게 된다. 이것이 바로 파괴적 혁신이다. 하지만 질레트와 같은 기존 업체들에게는 안타까운 일이지만, 신규 진입자들은 고부가가치 시장으로 진출한다. 면도기 자택 배송 서비스를 제공하는 기업들이 바로 이런 전략을 취하고 있다. 예를 들어, 미국 브랜드 해리스(Harry's)는 이제 질레트의 오랜 주무대였던 온라인과 백화점에서 제품을 판매한다. 다시 말해, 질레트는 "혁신자의 딜레마"라는 딜레마에 빠져 있는 것이다. 혁신가의 딜레마에 갇혔다는 것은 두려운 일이다. 탈출구는 있을까? 질레트의 경우, 아직 단정 짓기에는 너무 이르다. 자체 배송 구독 서비스가 경쟁사를 물리치기에 충분할지 지켜봐야 한다. 하지만 크리스텐슨은 탈출구를 찾지 말고 경영자들이 애초에 함정에 빠지지 말아야 한다고 주장한다. 모토로라 솔루션즈의 최고기술책임자(CTO)인 폴 스타인버그가 말했듯이, 크리스텐슨의 메시지는 기업들이 새로운 아이디어를 육성하는 법을 배우지 않으면 도태된다는 것이다. 크리스텐슨의 가장 큰 유산은 아마도 두려움이 성공으로 가는 최고의 길잡이임을 세대의 비즈니스 리더들에게 가르쳐 주었다는 점일 것이다.


1.고슴도치 컨셉

짐 콜린스는 좋은 기업으로 도약한 기업들이 사업 결정을 명확히 하기 위해 사용하는 전략에 대한 비유를 제시한다. 교활한 여우가 고슴도치를 사냥하는 모습을 상상해 보세요. 여우는 매일 수많은 기습 공격과 교활한 전술을 동원하여 고슴도치를 잡아먹는다. 그리고 그때마다 고슴도치는 똑같은 방식으로 대응한다. 가시가 많고 깨질 수 없는 공처럼 몸을 둥글게 말죠. 이 간단한 전략을 고수하는 것이 고슴도치가 매일 승리하는 이유이다. 좋은 기업으로 도약한 기업들은 모두 세 가지 핵심 질문을 스스로에게 던짐으로써 자신만의 고슴도치 개념을 찾는다. 우리는 무엇에서 세계 최고가 될 수 있을까? 무엇에 열정을 쏟을 수 있을까? 우리가 집중해야 할 핵심 경제 지표는 무엇일까? 평균 4년간 이러한 질문들을 반복하고 토론한 끝에, 좋은 기업으로 도약한 기업들은 결국 자신만의 단순한 고슴도치 개념을 발견한다. 그 시점부터 회사의 모든 결정은 이 개념에 따라 이루어지고, 성공은 그 결과로 나타난다. 고슴도치 컨셉은 회사로서 자신을 알고, 그 정체성에 따라 행동하며, 명확한 목표를 갖는 것을 의미한다. 이러한 질문들을 던지고 답함으로써 여러 방향으로 산발적으로 성장하는 것이 아니라, 집중적으로 성장할 수 있다. 핵심은 단순함이다. 멀리서 보면, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 기업들은 갑작스럽고 극적인 변화를 겪는 것처럼 보이지만 기업들은 자신들이 변화의 한가운데 있다는 사실을 전혀 인지하지 못하는 경우가 많다. 그들의 변화에는 명확한 슬로건도, 출시 행사도, 변화 프로그램도 없다. 오히려 그들의 성공은 단순한 전략을 향해 나아가는 작고 점진적인 추진력의 총합이다.  플라이휠 (초기에는 많은 노력이 필요하지만, 일단 momentum이 생기면 자체적으로 가속되는 선순환 구조로 단기적 성과보다 지속적인 노력에 초점을 맞춤) 처럼, 이러한 작은 개선들은 기업들이 돌파구를 찾을 만큼 충분한 속도를 낼 때까지 계속해서 전진하도록 동기를 부여하는 결과를 낳는다. 그들의 흔들리지 않는 믿음과 고슴도치 개념에 대한 고수는 동기 부여와 발전의 선순환으로 보상받는다. 1965년 파산 위기에 처했던 철강 제조업체 뉴코어(Nucor)를 생각해 보세요. 뉴코어는 더 저렴하고 유연한 철강 생산 방식인 미니 밀(mini-mill)을 사용하면 다른 어떤 회사보다 더 좋고 효율적으로 철강을 생산할 수 있다는 것을 알고 있었다. 그들은 미니 밀을 건설하고, 고객을 확보하고, 또 다른 미니 밀을 건설하고, 더 많은 고객을 확보하는 식으로 계속했다. 1975년, CEO 켄 아이버슨은 똑같은 일을 계속한다면, 즉 같은 방향으로 계속 전진한다면 언젠가 미국에서 가장 수익성이 높은 철강 회사가 될 수 있다는 것을 깨달았다. 20년이 넘게 걸렸지만, 결국 회사는 목표를 달성했다. 뉴코어는 전체 주식 시장보다 5배나 높은 수익률을 기록했다. 하지만 경쟁사들은 한 방향으로만 성장하기 위해 끊임없이 노력하지 않았다. 오히려 극적인 변화와 성급한 인수합병을 통해 운명을 바꾸려 했다. 이러한 노력으로도 원하는 결과를 얻지 못하자, 그들은 낙담했고, 다시 방향을 바꿔야 했다. 결국 플라이휠은 더 이상 추진력을 얻지 못했다. 고슴도치 컨셉을 정했다면, 그것을 고수하세요. 그것이 결과를 볼 수 있는 유일한 방법이다.


2.OKR의 발상과 그 특징

많은 고전 이야기와 동화의 줄거리는 사랑을 쫓는 것에 달려 있다. 하지만 누가 사랑이 다소 덜 환상적인 이야기, 즉 도어가 사업 목표와 핵심 결과, 줄여서 OKR(Objectives and Key Results)을 발견하는 이야기에서 중심 역할을 할 것이라고 생각했을까? 1975년 여름, 작가 존 도어는 전 여자친구 앤을 되찾으려고 애썼다. 그는 앤이 실리콘 밸리에서 일자리를 가지고 있다는 것을 알았지만, 어디인지는 확신하지 못했다. 그러나 운명이 그를 휩쓸고 지나간 인텔에서 앤이 일하고 있는 것을 발견했다. 그는 방금 인턴십을 따낸 회사였다. 사랑 이야기는 결국 행복하게 끝났고, 그와 앤은 다시 만났다(그들은 이제 결혼했다). 그리고 그들의 로맨스가 다시 불타오르면서 또 다른 감동적인 이야기가 시작되었다. 저자가 OKR을 발견한 것이다. OKR의 선구자는 인텔의 공동 창립자 중 한 명인 앤디 그로브였다. 그 후 부사장에서 CEO로 승진했고, 그의 비전 있는 리더십은 회사가 소규모 기업에서 오늘날과 같은 세계적인 거대 기업으로 변모하는 데 핵심적인 역할을 했다. 물론 OKR 활용은 그의 접근 방식의 핵심이었다. 입사 후 도어는 그로브의 세미나에 참석했는데, 그 세미나에서 그는 OKR은 무엇을 아는지가 아니라, 아는 것을 어떻게 활용하느냐에 관한 것이라고 설명했다. 일을 완수하려면 지식보다 실행이 우선되어야 한다. 예를 들어, 당시 인텔의 목표(Os) 중 하나는 중급형 컴퓨터 부품 업계 1위가 되는 것이었다. 그로브는 그러한 목표를 몇 가지만 설정함으로써 회사 전체가 진정으로 그 목표 달성에 집중할 수 있다고 설명했다. 하지만 이 목표 달성 여부를 어떻게 알 수 있을까? 바로 여기서 핵심 성과(KR)가 중요하다고 그로브는 덧붙였다. 예를 들어, 당시 핵심 성과 중 하나는 인텔 8085 마이크로프로세서 설계 10개를 "획득"하는 것이었다. 이는 다른 회사가 설계한 제품에 해당 마이크로프로세서가 사용될 때마다 달성되는 것을 의미한다. 이러한 KR은 명확한 예/아니오로 측정되어야 했다. 기여자로 알려진 모든 참여자는 KR이 충족되었는지 여부를 이의 없이 이해할 수 있어야 했다. 인텔에서 이러한 관리 시스템을 도입함으로써 그로브는 CEO로 재임한 11년 동안 매년 40%씩 회사를 성장시킬 수 있었다. OKR의 효과를 직접 목격한 도어는 이 혁신적인 경영 철학을 다른 기업에도 전파하는 데 평생을 바치기 시작했다. 고-성과 조직에서 일해 본 사람이라면 누구나 팀으로서 앞으로 나아가려면 모두가 어떤 방향으로 나아가고 있는지 알아야 한다는 것을 알고 있을 것이다. 하지만 그보다 더 중요한 것은 자신이 어디로 가고 있는지 아는 것이다. 이는 OKR의 세 가지 중요한 특징 중 첫 번째이다. 조직 전체 OKR은 한 번에 소수만 존재해야 한다. 그래야 최고 경영진부터 하위 직원까지 모두가 제한된 수의 중요한 목표 달성에 집중할 수 있다. 다음으로, 경영진이 이러한 최상위 목표를 결정하면, 각 목표 달성 시점을 회사 전체 구성원이 알 수 있도록 목표당 3~5개의 KR이 필요하다. 이보다 많으면 집중력이 약해져 진행 상황을 측정하기 어려워진다. 끝으로, 조직 전체의 부서가 마감일을 함께 맞추는 데 집중할 수 있도록 명확한 시간 프레임이 필요하다. 도어는 오늘날의 급변하는 시장 변화에 발맞추기 위해 분기별로 OKR을 설정할 것을 권장한다. 따라서 3개월마다 회사는 모여 OKR이 달성되었는지, 그리고 기존 진행 상황을 기반으로 더 발전시킬 필요가 있는지, 아니면 새로운 방향을 설정해야 하는지 확인해야 한다. Remind의 CEO인 Brett Kopf는 도어의 추천으로 OKR을 도입하여 소규모 교육 스타트업을 수백만 명의 사용자를 보유한 회사로 탈바꿈시켰다. Remind가 2014년 하루 30만 건의 다운로드를 기록하며 큰 성공을 거둔 후, Kopf는 14명으로 구성된 팀이 회사 성장을 지속하려면 집중해야 한다는 것을 깨달았다. 다행히 도어의 벤처 캐피털 회사가 Remind에 시리즈 B 투자를 제공했다. 이 시기에 그는 Kopf에게 OKR에 대해 브리핑했고, 이는 Remind가 빠르게 성장하는 조직 전체에 시간과 에너지를 가장 효과적으로 분배하는 방법을 알아내는 중요한 시험에 직면했을 때 상당한 도움이 되었다. 예를 들어, 가장 많이 요청된 기능 중 하나는 교사가 매주 학생들에게 동일한 메시지를 수동으로 보낼 필요가 없도록 "반복 메시지" 기능을 추가하는 것이었다. 하지만 그 분기 동안 Remind의 목표는 교사 참여도 향상이었으며, 이 "반복" 기능은 시급한 목표 달성에 도움이 되지 않아 폐기되었다. OKR을 활용하여 목표에 집중하고 다른 일에 방해받지 않음으로써 Remind는 지속적인 성장을 거듭하여 4천만 달러의 시리즈 C 투자를 유치했고, 2016년에는 직원 수가 60명에 달했다.


3.신기술과 리더십

좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 기업들은 주로 새로운 기술을 활용하여 기존 방향으로의 추진력을 가속화한다. 기술 자체가 방향을 지시하도록 두지 않는다. 이러한 기업들에게 기술은 목적을 위한 수단일 뿐, 그 반대가 아니다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 기업들은 특정 기술을 도입할지 고민할 때, 그 기술을 더 큰 회사의 목표 및 방향과 비교한다. 만약 그 기술이 그 길에 도움이 된다면, 그들은 그 분야의 선구자가 될 것이다! 그렇지 않다면, 새로운 기술을 무시하거나 업계의 도입 속도에 맞춰 도입한다. 반면, 비교 기업들은 새로운 기술을 위협으로 여기는 경우가 많다. 그들은 기술 유행에 뒤처질까 봐 걱정하고, 구체적인 계획 없이 기술을 도입하기 위해 허둥지둥한다. 약국 체인 월그린은 새로운 기술을 어떻게 가장 효과적으로 활용할 수 있는지 보여주는 훌륭한 사례이다. 전자상거래 붐이 일던 초기에, Drugstore.com이라는 온라인 약국 회사가 시장의 큰 기대 속에 출범했다. 온라인 사업 도입이 더디다는 인식만으로도 월그린은 주가의 40%를 잃었고, 이 새로운 기술에 뛰어들어야 한다는 압박감이 커졌다. 월그린은 굴복하기보다는 온라인 사업이 원래 전략, 즉 약국 이용 경험을 더욱 편리하게 만들고 고객당 수익을 늘리는 데 어떻게 도움이 될 수 있을지 고민했다. 1년 남짓 후, 월그린은 Walgreens.com을 출시하여 온라인 처방전과 같은 새로운 기능을 통해 원래 전략을 더욱 발전시켰다. Drugstore.com은 1년 만에 초기 가치를 거의 모두 잃었지만, 월그린은 다시 회복하여 같은 기간 동안 주가가 거의 두 배로 올랐다. 우리 모두 회사 리더십이 중요하다는 것을 알고 있다. 하지만 콜린스는 자신의 연구를 통해 그 중요성을 깨달았다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 성장한 모든 기업은 전환기에 레벨 5 리더십을 발휘했다. 레벨 5 리더는 훌륭한 개인, 팀원, 관리자, 리더일 뿐만 아니라, 회사를 위해 한결같이 야심 차고, 결과에 대한 열정을 가지고 있으며, 자신이 떠난 후에도 조직이 오랫동안 성과를 유지하기를 바란다. 그리고 또 한 가지, 그들은 겸손하다. 레벨 5 리더는 자존심이 강하기는커녕 겸손하고 절제된 모습을 보인다. 회사의 성과에 대한 공로를 남에게 돌리는 데 주저하지 않는다. 항상 팀을 칭찬할 기회를 찾지만, 단점에 대해서는 재빨리 비난과 책임을 떠넘긴다. 마법 같은 사람처럼 들리겠지만, 위대한 기업은 위대한 리더에 의해 만들어진다. 킴벌리 클라크를 세계 최고의 제지 소비재 회사 중 하나로 키운 다윈 스미스를 예로 들어 봅시다. 그는 영웅이나 유명인이라는 이미지를 구축하는 것을 거부했다. 대신 그는 농부처럼 차려입고, 위스콘신 농장에서 휴일을 보내며 배관공, 전기공들과 어울리는 것을 즐겼다. 반면, 비교 대상 기업 CEO 세 명 중 두 명은 조직의 장기적인 성공에 역효과를 내는 엄청난 자존심을 가지고 있다. 이는 승계 계획의 부재에서 가장 두드러진다. 스탠리 골트가 대표적인 예이다. 러버메이드(Rubbermaid)의 전설적인 폭군적(그리고 성공적인) CEO는 너무나 피상적인 경영진을 남겼고, 그의 후임자 밑에서 러버메이드는 포춘지 선정 가장 존경받는 기업에서 단 5년 만에 경쟁사에 인수되는 신세가 되었다.


4.OKR의 비지니스 적용

성공적인 인간관계의 핵심은 개방성과 정직성이라는 것은 상식이다. 그렇다면 왜 당신의 조직에서는 상황이 달라야 할까? OKR의 중요한 측면 중 하나는 조직 내 모든 사람에게 투명하게 공개되어야 한다는 것이다. 연구에 따르면 목표에 대해 투명하게 공개하면 동기 부여가 높아진다. 미국인 1,000명을 대상으로 한 설문 조사에서 응답자들은 동료가 자신의 진행 상황을 볼 수 있다면 목표 달성에 훨씬 더 큰 동기를 부여받을 것이라고 답했다. OKR은 단순히 조직의 포괄적인 사업 목표 그 이상이다. 팀, 부서, 그리고 각 직원은 자신의 개인적인 업무에도 OKR을 활용한다. 하지만 최고 경영진과 개인 OKR이 조직의 공개 영역에 포함되면, 진정한 성공을 위해서는 반드시 조정되어야 한다. 즉, 직원의 개별 OKR은 최고 경영진 OKR에 명시된 회사 비전과 일치해야 한다. 하지만 이것이 직원의 일상 업무가 최고 경영진에 의해 결정된다는 것을 의미하지는 않는다. 이러한 하향식 접근 방식은 직장의 자율성을 저해하고 직원의 동기를 저하시킨다. 하향식과 상향식이 모두 포함된 하이브리드 방식을 도입하는 것이 가장 좋다. 이렇게 하면 협업, 투명성 및 혁신이 촉진된다. 이를 수행하는 한 가지 방법은 Google에서 사용하는 20% 시간 개념이다. 이를 통해 엔지니어는 매주 하루 분량의 시간(주당 근무 시간의 20%)을 Google의 포괄적인 최상위 OKR에 기여할 것으로 생각되는 프로젝트에 사용할 수 있다. 이 철학의 결과는 무엇일까? 젊은 Google 엔지니어는 2001년에 "Caribou"라는 프로젝트에 20%를 사용했다. 오늘날 이 프로젝트는 Gmail로 알려져 있으며 세계에서 가장 인기 있는 이메일 클라이언트이다. 하지만 정렬을 구현하는 것이 항상 쉬운 것은 아니다. Mike와 Albert Lee의 MyFitnessPal 앱을 살펴보세요. 2013년에 도어는 회사의 지속적인 성장을 위해 OKR의 중요성을 설명했다. Lee 형제가 시스템을 구현하면서 많은 사람들이 회사의 포괄적인 목표와 일치하지 않는 OKR을 가지고 있음을 발견했다. 설상가상으로, 각 부서의 OKR 간 정렬 부족으로 인해 여러 팀이 각자의 OKR 달성에 어려움을 겪고 있었다. 간단히 말해, OKR 조율이 심각하게 부족했던 것이다. 그래서 Lee 형제는 부서장들과 분기별 회의를 소집했다. 각 부서장은 자신의 OKR을 발표하고, 협력 없이는 OKR 달성에 어려움을 겪을 잠재적 팀을 파악했다. 이를 통해 팀원들이 무리하지 않고 다른 팀의 지원을 받을 수 있다는 확신을 가지고 분기에 집중할 수 있었다. 목표를 적어 놓으면 달성 가능성이 높아진다는 사실은 이미 잘 알고 있을 것이다. 목표를 달성하는 과정에서 목표를 추적하는 것도 마찬가지이다. 실제로 캘리포니아에서 진행된 한 연구에 따르면, 매주 목표를 적고 진행 상황을 친구들과 공유한 친구는 목표 달성 확률이 43% 더 높았다. 조직 OKR도 마찬가지이다. 예를 들어, 구글은 보통 매달 직원들이 분기 OKR을 어떻게 진행하고 있는지 이야기하는 자리를 마련한다. 진행 상황을 논의할 뿐만 아니라, 걸림돌을 지적하고 주요 결과를 그에 따라 업데이트한다. 이러한 회의에서, 또는 분기 OKR 수명 주기의 어느 시점에서든 OKR 담당자는 계속, 업데이트, 시작, 중단의 네 가지 옵션을 사용할 수 있다. 목표가 제대로 진행되고 있다면 계속 진행하는 것이 합리적이다. 그러나 외부 상황으로 인해 주요 결과를 얻을 수 없다면 새로운 현실에 맞춰 업데이트하는 것이 가장 좋다. 분기 중간에 새로운 OKR을 시작해야 할 수도 있다. 그리고 안타깝게도 실패한 OKR은 때로는 중간에 중단해야 한다. 즉, 중간에 그만둬야 한다. Remind의 Brett Kopf는 한때 P2P 결제 시스템의 프로토타입으로 의도된 OKR을 중단해야 했다. 중간에 그는 명확한 문제를 해결하지 못했기 때문에 실패로 판단하여 목표를 즉시 취소했다. 이를 대체하기 위해 그는 새로운 OKR을 실행했다. 교사가 학생들에게 학교 행사에 참여할 의향이 있는지 물어볼 수 있는 기능을 구축한 것이다. 이는 즉각적인 성공을 거두었다. 하지만 OKR 기여자는 주요 결과에 도달하기 위해 얼마나 진행되었는지 어떻게 가장 잘 알 수 있을까? Google은 OKR 기여자가 주요 결과를 얼마나 성공적으로 완료했는지 평가할 수 있도록 0~1.0 색상으로 구분된 척도를 사용한다. 0.0~0.3(빨간색)은 진행이 없음을 의미한다. 0.4~0.6(노란색)은 진행이 있었지만 주요 결과는 달성되지 않았음을 의미한다. 마지막으로, 0.7~1.0(녹색)은 핵심 결과가 성공적으로 달성되었음을 나타낸다. 인텔도 유사한 채점 시스템을 사용했다. 인텔은 1980년 자사의 8086 칩셋이 모든 마이크로프로세서 중 최고의 성능을 발휘한다는 것을 입증하고자 했을 때, 핵심 결과 중 하나는 분기 말까지 산술 보조 프로세서 샘플 500개를 출하한 것이었다. 470개를 출하하여 KR 점수 0.9를 받았다. 정말 성공적이었다!










참고문헌

혁신자의 딜레마
클레이튼 크리스텐슨

좋은 것에서 위대한 것으로
짐 콜린스

중요한 것을 측정하세요
존 도어

협곡을 건너다
제프리 A. 무어