혁신과 리더십 II

목차

프롤로그
1.고슴도치 컨셉
2.OKR의 발상과 그 특징
3.신기술과 리더십
4.OKR의 비지니스 적용
5.인사관리와 현실 직시
6.스트레치 목표와 CFR
7.솔직한 리더십과 고슴도치 전략
에필로그
참고문헌






5.인사관리와 현실 직시

적합한 인재 채용의 중요성은 CEO와 최고 경영진에만 국한되지 않는다. 콜린스는 회사 전체에 걸쳐 우수한 인재 채용에 집중하는 것이 엄청난 효과를 가져온다는 것을 발견했다. 실제로 "무엇"을 묻는 것보다 "누구"를 묻는 것이 더 중요하다. 다시 말해, 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 변화는 항상 적합한 인재를 회사에 영입하고 적합하지 않은 인재를 퇴사시키는 것에서 시작된다. 심지어 명확한 진로를 정의하기 전에도 마찬가지이다. 적합한 인재는 결국 성공으로 가는 길을 찾기 때문이다. 딕 쿨리는 (스캔들 이전) 웰스 파고의 CEO로 취임했을 때, 은행업 규제 완화로 인해 발생할 중대한 변화를 결코 예상할 수 없다는 것을 깨달았다. 하지만 그는 가장 뛰어나고 뛰어난 인재를 회사에 영입한다면 어떻게든 함께 성공할 방법을 찾을 수 있을 것이라고 생각했다. 그의 생각은 옳았다. 워런 버핏은 이후 웰스 파고 경영진을 "업계 최고의 경영진"이라고 칭했고, 회사는 눈부신 성장을 이루었다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 기업들은 전문적인 능력보다는 적합한 인격을 갖춘 인재를 찾는 데 더 집중한다. 그들은 적합한 인재는 언제든지 훈련과 교육을 받을 수 있다고 생각하며, 열심히 일하는 사람은 성공하고 게으른 사람은 떠나는 환경을 조성한다. 최고 경영진은 직원들을 떠나거나, 아니면 오랫동안 회사에 남는다. 좋은 회사로 도약한 기업들은 아무리 절실한 필요성이 있더라도 잘못된 사람을 절대 채용하지 않는다. 특정 직무를 정해놓지 않았더라도, 가능한 한 적합한 인재를 채용한다. 좋은 회사로 도약한 기업들은 잘못된 사람을 채용했다는 것을 알게 되면 즉시 조치를 취한다. 해당 직원을 해고하거나 더 적합한 직책으로 전환시키려 한다. 잘못된 사람을 처리하는 것을 미루지 마세요. 조직 전체에 좌절감을 안겨줄 뿐이다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 기업들은 베트남 전쟁 중 포로로 잡힌 미 해군 제독의 이름을 딴 스톡데일 역설(Stockdale Paradox)의 선상에 서 있다. 악명 높은 "하노이 힐튼" 교도소에 수감된 고위 장교 시절, 스톡데일은 적에게 거듭 고문을 당했다. 가족을 다시 만날 수 있을지조차 알 수 없었던 그는 절망적인 상황에도 불구하고 어떻게든 집으로 돌아갈 수 있다는 믿음을 결코 잃지 않았다. 반대로, 그는 크리스마스까지는 집에 돌아갈 거라고 믿었던 동료 수감자들처럼 어리석은 낙관주의에 빠지지 않았다. 하지만 그 희망이 실현되지 않았을 때 비통해했던 것이다. 후에 스톡데일은 자신이 살아남을 수 있었던 것은 현실을 직시하면서도 믿음을 잃지 않는 능력 덕분이라고 말했다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 기업들도 이와 같은 행보를 보인다. 그들은 냉혹한 현실에 직면하면서도 결국에는 승리할 것이라는 확고한 믿음을 유지한다. 치열한 경쟁이나 급격한 규제 변화에 직면하더라도, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 기업들은 패배주의에 빠지지 않고 이러한 현실을 인정하는 섬세한 균형을 잘 유지한다. 사실, 어떤 이들은 이를 도전으로 받아들인다. 예를 들어, P&G가 종이 제품 시장에 진출했을 때, 기존 두 주요 업체는 매우 다른 반응을 보였다. 시장 선두주자였던 스콧 페이퍼는 이제 경쟁이 끝났다고 판단했고, P&G와 같은 거대 기업과 경쟁할 수 없다고 생각했다. 그들은 P&G가 경쟁하지 않는 분야로 사업을 다각화하려고 노력했다. 동시에 킴벌리-클라크는 최고의 기업들과 경쟁할 기회를 만끽했다. 심지어 임원 회의 중 P&G를 위해 묵념의 시간을 갖기도 했다. 그 결과, 20년 후, 킴벌리-클라크는 스콧 페이퍼를 사실상 소유하게 되었고, 8개 제품 분야 중 6개에서 P&G를 압도했다.


6.스트레치 목표와 CFR

1969년, 인류는 처음으로 달에 발을 디뎠다. 이는 이전에는 상상도 할 수 없었던, 높은 실패 위험을 안고 있는 벅찬 업적이었으며, NASA의 한계를 시험하는 일이었다. 하지만 조직이 필요한 집중력, 정렬, 추적 시스템을 갖추면 이러한 고위험 과제를 수행할 수 있다. 이러한 과제를 스트레치 목표라고 한다. 간단히 말해, 스트레치 목표는 OKR 담당자들에게는 벅찬 도전이 되는 OKR이다. 여러 연구에서 스트레치 목표의 효과를 뒷받침하며, 스트레치 목표를 달성한 직원들은 더 높은 수준의 동기 부여, 생산성, 그리고 참여도를 보인다는 연구 결과가 있다. 그렇다면 조직은 스트레치 목표가 자신에게 적합한지 어떻게 알 수 있을까? 구글에서 OKR은 스트레치 목표와 확고한 목표라는 두 가지 범주로 나뉜다. 확고한 목표는 일반적으로 판매나 채용과 같은 일상적인 지표와 관련이 있는 반면, 스트레치 목표는 더 큰 그림의 아이디어와 관련이 있다. 확고한 목표는 100%의 성공을 목표로 하지만, 구글에서 스트레치 목표는 약 40%의 실패율을 보인다. 이제 Google과 달리 모든 회사가 고위험 스트레치 OKR이 실패할 경우 의지할 수 있는 현금 안전망을 가지고 있는 것은 아니다. 그러나 손에 충분한 현금이 있다면 스트레치 목표는 큰 보상의 가능성이 있다. 예를 들어 Google의 웹 브라우저 Chrome을 살펴보세요. 브라우저 개발의 이면에 있는 초기 2008년 OKR은 웹 탐색을 잡지를 넘기는 것처럼 빠르고 쉽게 만드는 것이 목표라고 명시했다. Chrome 팀의 첫 번째 스트레치 목표는 지나치게 야심적이었다. 2008년 말까지 주간 사용자 2천만 명을 확보하고자 했다. 하지만 이 목표를 달성하기가 어려웠기 때문에 팀은 개발 게임을 계속 강화하고 아무리 도달하기 어려워 보이더라도 최종 목표에 집중했다. 주간 사용자 2천만 명이라는 목표는 2009년 초에야 달성되었지만 Chrome 팀은 도전을 유지하기 위해 더 많은 스트레치 목표를 설정하는 것을 막지 못했다. 2009년에는 5천만 명으로 목표를 설정했지만, 3천 8백만 명밖에 달성하지 못했다. 하지만 2010년에는 마침내 1억 1천 1백만 명이라는 목표를 달성했다. 이제 2018년에는 모바일 기기에서만 10억 명이 넘는 사람들이 크롬을 사용하고 있다! 한편, 대기업에서 일한다면 연례 성과 평가를 받아본 적이 있을 것이다. 이러한 평가는 직원 한 명당 평균 7.5시간의 관리 시간을 소모하는데, 이는 엄청난 금액이다. 반면 HR 담당자 중 단 6%만이 그만한 비용의 가치가 있다고 생각한다. 자, 이제 당신이 30명의 직원을 거느린 관리자라고 상상해 보세요. 한 달 반 동안 평가를 받아야 한다는 뜻이다! 다행히도 변화는 이미 시작되고 있다. 포춘 500대 기업 50곳 이상이 연례 성과 평가를 폐지했을 뿐만 아니라, 많은 기업들이 지속적인 성과 관리 및 관련 변화 도구인 CFR(Continuous Performance Management)로 대체하고 있다. CFR은 HR 분야의 OKR이며, 피드백과 인정을 모두 포함하는 직원과의 대화를 의미한다. CFR은 양방향 소통이다. 일방적인 연례 성과 평가 대신, CFR은 실시간 피드백과 인정이 양방향으로 이루어지는 대화를 포함한다. OKR이 연간 목표를 대체하는 것처럼, CFR은 연중 내내 성과를 개선할 수 있도록 정기적으로 이루어져야 한다. 직원들이 연간 목표를 달성했는지 여부만 답하는 전통적인 연례 평가와는 달리, CFR은 리더와 기여자들이 함께 중요한 주제에 대해 논의할 수 있도록 한다. 달성하고자 하는 목표가 현실적인가? 달성하기에 적절한 목표인가? 그리고 동기를 부여하는가? 예를 들어 어도비를 생각해 보세요. 예전에는 매년 2월 연례 성과 평가 직후 자발적 이직, 즉 직원의 사직과 퇴직이 일시적으로 증가했다. 그러나 어도비는 기존의 평가 시스템을 폐지하고 CFR과 유사한 "체크인" 시스템을 도입한 후 자발적 이직률을 크게 감소시켰다. 이제 OKR과 CFR을 조직에 도입하는 것이 더 나은 직장 문화에 기여할 것이라는 점은 분명하다. 공동의 목표를 향해 노력하는 기여자들로 구성된 팀, 그리고 투명한 소통과 개인의 책임감은 조직의 성과를 향상시키는 확실한 방법이 될 것이다. OKR이 기여자들의 목표에 의미를 부여하는 반면, CFR은 목표 달성에 필요한 활력소를 제공한다. 야심찬 확장적 사고와 함께, 조직은 이러한 기법을 활용하여 목표를 달성하고, 낙관적이고 사람 중심적인 직장 문화를 조성할 수 있다. 결국, 직원을 부하가 아닌 파트너로 대하는 조직이 가장 성공하는 경향이 있다.


7.솔직한 리더십과 고슴도치 전략

기업은 가혹한 현실을 직시하지 않고는 직면할 수 없다. 따라서 어려운 문제들을 주저 없이 털어놓을 수 있는 환경을 조성하는 것은 리더의 몫이다. 강하고 카리스마 넘치는 리더라도 다른 사람들이 불편한 진실을 숨기려 한다면 오히려 장점이 되기보다는 오히려 걸림돌이 될 수 있다. 경영 회의에서 리더는 소크라테스식 사회자 역할을 해야 한다. 즉, 즉각적인 답변을 내놓는 대신 질문을 통해 진실된 의견을 도출해야 한다. 또한 회의 중에 토론이 활발하게 진행되도록 유도하여 최선의 결정을 내릴 수 있도록 해야 한다. 실수가 발생하면 무엇이 잘못되었는지 이해하기 위해 면밀히 검토하되, 책임을 전가해서는 안 된다. 이는 사람들이 진실을 밝히지 못하게 만들 뿐이다. 팀원들이 우려 사항을 제기할 수 있도록 경고 신호 메커니즘을 구축하세요. 이는 비록 듣기 어려운 진실일지라도 진실에 주의를 기울이는 데 도움이 될 것이다. 콜린스는 좋은 기업으로 도약한 기업들이 비교 기업보다 더 많거나 더 나은 정보를 가지고 있는 것이 아니라, 단지 직면하고 더 정직하게 대처했을 뿐이라는 것을 발견했다. 잠시 고슴도치 개념으로 돌아가 봅시다. 조직으로서 스스로에게 몇 가지 질문을 함으로써 회사를 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 도움이 되는 나침반을 만들 수 있다는 생각이다. 이 고슴도치 방법을 최대한 활용하려면 엄격한 자기 훈련 문화가 필요하다. 향하는 방향을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 거기에 도달하기 위한 단계를 적극적으로 밟아야 한다. 자기 훈련 문화는 단일 규율 폭군과 동일하지 않다. 폭군적인 CEO는 때때로 회사를 위해 일시적인 위대함을 관리할 수 있다. 하지만 회사의 규율이 폭군에 의해 강요되면 지속 가능하지 않다. 사람들은 폭군의 감시를 받지 않을 때마다 언제든지 반항할 기회를 잡을 것이다. 그리고 폭군이 영원히 사라지면 규율은 무너질 것이다. 실제로 Rubbermaid에서 이런 일이 일어났다.  자칭 "진실된 폭군"이자 CEO인 스탠리 골트가 떠난 지 몇 년 만에 러버메이드는 기업 가치의 59%를 잃었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 높은 수준의 근면성과 집중력을 갖춘 사람들, 즉 회사의 단순한 고슴도치 전략을 향해 나아가는 사람들로 가득하다. 다시 한번 웰스 파고를 생각해 보세요. 이 회사는 규제 완화된 은행 업계에서 효율적인 운영이 중요한 요소가 될 것임을 알고 있었다. 최고 경영진의 급여를 동결하고, 회사 전용기를 매각하고, 임원 식당을 저렴한 대학 기숙사 케이터링으로 대체했다. 심지어 CEO는 화려하고 값비싼 바인더에 보고서를 제출하는 사람들을 질책하기 시작했다. 이 모든 것이 웰스 파고가 위대한 회사가 되는 데 반드시 필요한 것은 아니었을지 모르지만, 그들이 한 걸음 더 나아갈 의지가 있었음을 보여준다. 경영진은 이러한 사치품이 단순한 고슴도치 전략에 도움이 되지 않는다는 것을 알고 있었기에 이 모든 것을 받아들였다. 그리고 그들은 그러한 편의를 희생할 만큼의 자기 규율을 갖추고 있었다.


에필로그

이상적으로, 제품이 기술 도입 수명 주기를 거치면서 각 고객 그룹은 다음 단계의 회의적인 도입자 그룹에게 판매할 수 있는 레퍼런스를 제공한다. 따라서 타잔이 덩굴에서 덩굴로 옮겨 다니듯, 제품은 지속적인 추진력을 유지한다. 문제는 불연속적이거나 파괴적 혁신, 즉 고객에게 상당한 행동 변화를 요구하는 제품의 경우, 이 과정이 순조롭게 진행되지 않는다는 것이다. 이러한 제품은 초기 시장과 주류 시장, 즉 비전가와 실용주의자를 가르는 넓고 가차 없는 간극에 직면한다. 비전가와 실용주의자가 첨단 제품을 구매하는 이유는 근본적으로 다르다. 비전가들은 큰 변화를 일으키고, 회사 내부의 저항에도 불구하고 기술을 옹호하고자 한다. 반면 실용주의자는 불연속성을 최소화하고, 주요 혁신보다는 점진적인 생산성 향상을 추구한다. 이러한 차이점 때문에 비전가의 고객 레퍼런스는 실용주의자에게 깊은 인상을 주지 못할 것이다. 실용주의자들은 기존 레퍼런스와 포괄적인 지원 인프라를 요구하기 때문에 이는 딜레마를 야기한다. 그들은 기존 공급업체에서만 제품을 구매하지만, 기존 공급업체 없이는 기업이 기존 공급업체로 성장할 수 없다. 이 딜레마는 바로 캐즘(chasm)이며, 이 딜레마에 빠진 제품은 결국 도태되고 사멸되는 경향이 있다. 기업들은 기존 초기 시장 고객에게는 여전히 제품을 판매할 수 있지만, 이러한 판매는 맞춤 제작에 많은 노력을 요구하기 때문에 판매량이 적다. 대량 판매가 이루어지는 주류 시장은 여전히 ​​도달하기 어렵고, 매출은 정체된다. 기업 가치는 희석되고, 초기 경영진은 투자자들에게 쫓겨날 수도 있다. 이러한 끔찍한 운명을 피하려면 혁신적인 제품을 출시하는 모든 기업은 캐즘을 성공적으로 극복하기 위한 계획을 수립해야 한다. 초기 시장 고객과 달리 주류 고객은 추가 제품과 서비스를 찾아야 하는 제품을 싫어한다. 따라서 구매 목표를 완벽하게 충족하는, 이른바 '완전한 제품'만을 원한다. 예를 들어, 실용주의자들은 마이크로소프트 제품을 선호한다. 이미 광범위한 지원 제품과 서비스 인프라가 갖춰져 있다는 것을 알고 있기 때문이다. 상자에 담겨 배송되는 제품(일반 제품) 외에도, 이들은 설치, 지원, 그리고 기대치를 충족하는 데 필요한 추가 소프트웨어나 하드웨어 등을 요구한다. 완전 제품은 주류 시장을 향한 경쟁의 승패를 가르는 무대이다. 실용주의 집단에 도달하고 캐즘을 성공적으로 극복하려면 선택한 틈새시장에 완벽한 제품을 제공해야 한다. 훌륭한 일반 제품은 큰 자산이지만, 시장 선도 기업이 되기 위한 필수 조건이나 충분 조건은 아니다. 완전 제품에 필요한 일부 구성 요소는 회사의 핵심 역량 범위를 벗어날 수 있으므로, 이러한 요구를 충족시켜 줄 파트너를 찾아야 할 수도 있다. 이러한 제휴는 특정 고객층을 위한 완벽한 제품을 개발하고 마케팅하는 것을 유일한 목표로 삼아야 한다. 예를 들어 제약 연구에 대한 집계 데이터를 판매하는 회사를 생각해 봅시다. 고객은 다양한 데이터 소스에 접근할 수 있기를 기대하며, 이러한 요구를 충족하기 위해 회사는 공공 보건 기관, 관리 의료 기관, 개별 과학자 등 여러 데이터 제공업체와 협력해야 한다. 주류 시장 진입은 공격적인 행위이다. 기존 업체의 영역을 침범하는 것이므로 군사적 침략처럼 공격 계획을 세워야 한다. 교두보를 확보하는 것부터 시작해야 한다. 이는 실용주의 집단 내의 특정 틈새 시장을 공략하여 확고한 시장 선도 기업이 되는 것을 의미한다. 이 기반을 바탕으로 다른 세그먼트로 확장하여 결국 전체 시장을 장악할 수 있다. 틈새 시장은 불씨를 지피는 불쏘시개와 같다. 하지만 틈새 시장을 공략하려면 집중력이 필요하다. 틈새 시장 밖에서는 판매하지 않는다는 원칙을 지켜야 한다. 캐즘에 있는 많은 기업들은 다른 곳에서 추가 수익 기회를 놓칠 수 없다. 결국 어느 곳에서도 신뢰할 수 있는 입지를 구축하지 못한 채 시장 전체에 걸쳐 판매하고, 각 시장 세그먼트에 맞춰 끊임없이 맞춤화하는 데 자원을 소모한다. 작은 목표 틈새 시장은 시장 선도 기업이 잘 지원하고, 좋은 평판을 얻고, 판매하는 제품을 구매하려는 실용주의자들의 선호도를 충족하는 데 도움이 된다. 무엇보다도 틈새 시장이 작을수록 해당 시장 내에서 대부분의 신규 주문을 확보하고 사실상의 시장 선도 기업이 되는 것이 더 쉽다. 그리고 해당 틈새 시장의 더 많은 고객이 귀사의 제품에 대해 이야기하게 될 것이고, 긍정적인 입소문이 더 빠르게 확산될 것이다. 끝으로, 틈새 시장에서 활동하면 실용주의자들이 기대하는 추가 구성 요소, 서비스 및 지원 인프라를 포함하여 해당 틈새 시장에 특화된 표준 제품을 개발할 수 있다. 먼저 진출할 적절한 틈새시장을 선택하는 것은 대개 신뢰할 수 있는 정보 없이 위험한 결정을 내리는 것을 의미한다. 따라서 분석적 추론보다는 정보에 기반한 직관이 필요하다. 이러한 결정을 돕는 도구 중 하나가 바로 '타겟-고객 특성화'라는 프로세스이다. 이는 다양한 고객이 제품을 사용할 수 있는 다양한 시나리오를 개발하는 것을 의미한다. 구매자, 최종 사용자, 그리고 제품이 고객의 현재 상황을 실제로 어떻게 개선할 수 있을지 고려한다. 예를 들어, 전자책의 경우 항공사 정비 담당자가 수리팀을 위해 전자책을 구매하는 시나리오를 생각해 볼 수 있다. 그러면 정비팀은 활주로에서도 최신 수리 매뉴얼을 이용할 수 있어 지연으로 인한 비용을 절감할 수 있다. 이 과정의 목표는 다양한 잠재 고객을 파악하여 비교하고 제품 구매를 가장 설득력 있게 이끌어 줄 고객층을 찾는 것이다. 제품이 특정 세그먼트의 심각한 문제를 해결하지 못하면, 실용주의적인 고객들은 구매 결정을 미루는 경향이 있어 진입을 매우 어렵게 만든다. 시간은 틈새시장에서 당신의 적이다. 목표하는 틈새시장에서 필요한 파트너를 찾고 3개월 안에 고객 니즈를 완벽하게 충족하는 완벽한 제품을 출시해야 한다. 하나 더 덧붙이자면, 해당 틈새시장의 기존 경쟁사를 고려하세요. 경쟁사가 당신보다 먼저 캐즘을 넘었다면, 당신이 바라던 것과 똑같은 이점을 얻을 수 있을 것이다. 일단 교두보를 확보했다면, 더 이상 뒤돌아볼 필요가 없다. 잘못된 틈새시장을 공략하여 성공할 수도 있지만, 주저하는 것은 거의 항상 실패로 이어진다. 


제품의 포지셔닝은 고객의 구매 결정에 가장 큰 영향을 미친다. 포지셔닝이란 고객의 마음속에 그 제품과 연관된 속성을 의미한다. 예를 들어 "메르세데스는 최고급 자동차다"와 같다. 하지만 고객 집단마다 중요하게 생각하는 가치는 다르다. 비전을 제시하는 사람들에게는 속도나 크기와 같은 제품의 특징이 중요하지만, 실용주의자에게는 경쟁사와 비교했을 때 시장에서의 위치가 제품의 가치를 판단하는 주요 기준이다. 경쟁사도 없고 자랑할 만한 시장 지위도 없는 신생 기업이라면, 이는 난제에 직면하게 된다. 다행히 고객에게 기존 경쟁사 두 곳을 기준으로 제시하면 경쟁사를 직접 정의할 수 있다. 예를 들어, 최근 최초의 디지털 필름 편집 도구를 출시한 실리콘 그래픽스를 운영한다고 가정해 봅시다. 먼저, 고객이 오랫동안 사용해 온 경쟁사, 즉 대체 시장을 제시하여 목표 고객을 파악해야 한다. 실리콘 그래픽스의 경우, 필름을 자르고 접합하는 구식 방법을 사용할 것이다. 그런 다음 제품 대안을 제시하여 차별화를 꾀하지만 경쟁사 역시 귀사의 제품과 유사한 새롭고 파괴적인 혁신을 활용하고 있다. 실리콘 그래픽스의 경우, 최첨단 기술을 사용하지만 영화 편집용으로는 적합하지 않은 SUN 워크스테이션을 경쟁사의 예로 들 수 있다. 이 두 경쟁사를 활용하면 새로운 틈새시장에서 사업을 운영하고 있음을 보여줌으로써 시장 선도 기업임을 주장할 수 있다. 이러한 주장은 강력하면서도 간결해야 하며, 두 문장을 넘지 않는 것이 좋다. 이 두 문장은 다음과 같이 들릴 수 있다. "기존 편집(시장 대안)에 만족하지 못하는 영화 편집자들을 위해, 저희 워크스테이션은 원하는 방식으로 이미지를 수정할 수 있는 디지털 편집기입니다. SUN(제품 대안)의 워크스테이션과 달리, 저희는 영화 편집에 필요한 모든 도구를 제공합니다." 목표 틈새시장을 공략하기 전에, 공략할 유통 채널과 가격 전략을 선택해야 한다. 이는 기본적으로 제품을 판매할 업체를 결정하고 가격표를 붙이는 것을 의미한다. 실용주의자들은 어떤 기업으로부터 제품을 구매할지 매우 까다롭다. 따라서 캐즘을 넘을 때 가장 중요한 것은 실용주의 고객들이 이미 편안하게 느끼는 유통 채널을 확보하는 것이다. 직접 판매는 캐즘을 넘을 수 있는 최적의 채널이다. 수요를 적극적으로 창출하고, 신속하게 진행되며, 고객과의 협력 관계를 촉진하기 때문이다. 일반적으로 직접 판매는 전담 영업 인력을 확보하고 주요 기업 고객과 폭넓게 소통하여 매출을 창출하는 것을 의미한다. 목표 틈새시장에서 시장 선두주자가 되면, 직접 판매에서 높은 수요를 충족할 수 있는 채널로 전환할 수 있다. 제품에 따라 소매점, 인터넷, 또는 소프트웨어 등과 함께 제품을 묶어 판매하는 대규모 부가가치 리셀러 네트워크를 활용할 수도 있다. 알려지지 않은 신제품을 판매하는 것은 유통업체에게 까다롭고 위험한 일이다. 따라서 캐즘(chasm) 상황에서 가격 전략의 주요 목표는 유통업체의 판매를 촉진하는 것이어야 한다. 즉, 처음에는 가격 마진의 상당 부분을 수수료로 제공하고, 시장 지배력을 확보함에 따라 점진적으로 폐지하는 것을 의미한다. 가격 책정의 두 번째 목표는 고객의 구매를 촉진하는 것이다. 실용주의 집단은 시장 선도업체의 제품을 선호하므로, 시장 선도업체의 방식대로 제품 가격을 책정해야 한다. 대부분의 성공적인 캐즘 크로싱은 기업 시장에서 일어난다. 소비자 제품에서는 캐즘 크로싱이 매우 어렵기 때문이다. 기업은 대개 미숙한 제품이라도 도입할 경제적, 기술적 자원을 갖추고 있지만, 소비자는 그렇지 못하다. 소비자 시장에도 기술 마니아는 존재하지만, 이들은 "차세대 멋진 제품"으로 빠르게 옮겨가는 경향이 있다. 동시에, 제품을 옹호하고 R&D를 지원할 진정한 비전을 가진 사람을 찾기는 어렵다. 또한 기업과 달리 소비자는 제품을 구매할 진정한 이유가 부족하다. 소비자는 기업만이 고칠 수 있는 중요한 프로세스를 가지고 있지 않다. 예를 들어, Intuit에서 개발한 재무 관리 애플리케이션인 Quicken을 생각해 보세요. Quicken은 다음과 같은 문제에 직면했다. 소비자는 재무 관리를 위해 펜, 종이, 수표를 사용하는 것에 매우 만족했다. 프로세스가 제대로 작동하지 않았다기보다는 휘어졌다고 해야 할지 몰랐기 때문에, 진정으로 구매할 만한 이유가 없었다. 결국 Quicken은 노련한 재무 관리 도구와 구식 펜과 종이 방식을 결합한 제품으로 효과적으로 자리매김함으로써 캐즘을 극복했다. 캐즘에서 벗어난 기업들은 종종 캐즘 이전 조직으로부터 여러 가지 약속을 물려받았다는 것을 깨닫게 된다. 예를 들어, 투자자에게 약속한 수익이 여기에 포함될 수 있다. 이러한 어려움을 성공적으로 관리하고 캐즘에서 벗어나려면 어렵고 심오한 재정적, 조직적 선택을 내려야 한다. 무엇보다도, 캐즘 이후 조직의 초점은 수익성이다. 일반적으로 이는 빠를수록 좋다. 초기에 수익성 원칙을 확립하면 기업이 "복지적 사고방식"을 피하고 어떤 고객과 프로젝트를 추진할지 신중하게 선택하도록 가르칠 수 있다. 둘째, 캐즘 이후 기업은 근본적인 조직 변화를 겪는다. 초기 시장에서 성장을 주도했던 소수의 강력한 개척자들은 행정과 "평소와 같은 사업"에는 관심이 거의 없기 때문에 부채가 될 수 있다. 캐즘 이후 기업에 진정으로 필요한 것은 권한을 분산하고 표준화되고 문서화된 절차를 구축하는 정착자이다. 개척자들은 이러한 것이 지루하고 소외감을 느끼며 새로운 환경에서 성공적으로 운영하지 못하는 경우가 많다. 초기 시장과 주류 시장이 크게 다르기 때문에 보상과 판매 보너스의 공정한 분배를 둘러싼 분쟁이 거의 불가피하게 발생한다. 이러한 전환 과정에서 기업은 초기 시장 고객을 잃고 주류 고객이 요구하는 제품 개선을 소홀히 할 위험이 있다. 따라서 두 가지 새로운 직무가 창출되어야 하는데, 둘 다 임시직이다. 목표 시장 세그먼트 관리자는 모든 비전 있는 고객 관계를 해당 고객 산업의 나머지 부문으로 진출할 수 있는 잠재적 교두보로 전환해야 한다. 예를 들어, 고객이 인텔이라면 해당 산업은 반도체이다. 전체 제품 관리자는 끊임없이 늘어나는 제품 개선 요청과 수정해야 할 버그 목록을 관리하여 실용주의 고객 유지를 책임진다. 







참고문헌

혁신자의 딜레마
클레이튼 크리스텐슨

좋은 것에서 위대한 것으로
짐 콜린스

중요한 것을 측정하세요
존 도어

협곡을 건너다
제프리 A. 무어