경영 전략

목차

1.블리츠스케일링의 의미와 요소
2.상도와 허점 공략
3.블리츠스케일링 기업들이 누리는 이점
4.자본과 유통의 성장
5.성장과 자본 및 경영 전략
6.성공한 기업들이 따르는 일반적인 패턴
7.속도전과 기습공격 및 리더의 자질
참고문헌






1.블리츠스케일링의 의미와 요소

"블리츠스케일링"은 최근에 만들어진 단어이다. "블리츠스케일링"을 가장 쉽게 정의하는 방법은 "블리츠(blitz)"와 "스케일링(scaling)"이라는 두 가지 요소로 나누어 보는 것이다. 독일어로 "블리츠(blitz)"는 번개를 뜻한다. 현대 영어에서는 조직이 번개처럼 빠른 속도로 무언가를 달성하려고 할 때 발생하는 상황을 설명하는 비공식적인 표현으로 자리 잡았다. 예를 들어, 어떤 회사가 갑자기 방송을 통해 전력을 다해 광고 캠페인을 펼치는 경우를 "마케팅 블리츠(marketing blitz)"라고 한다. "스케일링(scaling)"은 "스케일링 업(scaling up)"의 줄임말이다. 비즈니스에서 스케일링은 두 가지 의미를 지닙니다. 첫째, 회사가 성장함에 따라 모든 부분이 서로 비례하도록 성장하는 것을 의미한다. 이는 중요하다. 더 많은 제품이나 서비스를 판매하려면 기업이 인프라, 자원, 인력을 확장해야 하며, 이러한 요소들이 서로 보조를 맞춰야 지속 가능한 성장을 이룰 수 있기 때문이다. 예를 들어, 레모네이드 가판대를 운영하는 아이라고 가정해 봅시다. 그리고 당신은 사업 제국을 확장하고 싶어 합니다. 레모네이드를 더 많이 팔려면 추가 부스, 레몬, 컵, 그리고 직원에 투자해야 한다. 이 중 한 분야에서만 사업을 확장하려고 한다면 지속 가능하지 않을 것이다. 결국 컵이 떨어지면 레몬을 얼마나 많이 짜낼 수 있든 의미가 없기 때문이다! 이 문제를 해결하고 레모네이드 제국을 도시 곳곳으로 확장한다면, 당신은 두 번째 의미의 "스케일링"을 달성한 것이다. 당신의 회사는 엄청난 규모로 운영되고 있는 것이다! 이러한 아이디어들을 종합해 보면 "블리츠스케일링"이 무엇을 의미하는지에 대한 첫 번째 근사치를 얻을 수 있다. 매우 빠를 뿐만 아니라 그에 비례하여 지속 가능한 사업 성장을 의미한다. 아마존이 1996년 직원 151명, 매출 510만 달러에서 1999년 7,600명의 직원, 매출 16억 4천만 달러로 성장했을 때 일어난 일이다. 단 3년 만에 직원 수는 50배, 매출은 322배나 증가했다! 하지만 이 정의에 한 가지 덧붙여야 할 점이 있다. 모든 기업은 성장을 추구하고, 성공한 기업은 모두 성장한다. "블리츠스케일링"이 단순히 빠르고 지속 가능한 성장만을 의미한다면, 그저 인상적인 사업 성공을 가리키는 또 다른 표현일 뿐이다. 블리츠스케일링은 빠르고 지속 가능한 성장을 의미하지만, 그 이상의 의미가 있다. "블리츠(blitz)"라는 단어는 불행하지만 교훈적인 역사를 가지고 있다. 이 단어는 "번개 전쟁"을 뜻하는 독일어 "블리츠크리그(blitzkrieg)"에서 유래했다. 이는 제2차 세계 대전 중 독일군이 시행한 군사 전략의 이름이 되었다. 영국 군사 사상가들에게 영감을 받아 연합군에 의해 채택된 이 전략은 군대의 전쟁 접근 방식에 있어 급진적인 변화를 가져왔다. 과거에는 군대가 적진으로 천천히, 신중하게 진격하여 보급선과 후퇴로를 확보한 후 전진했다. 이와 대조적으로, 전격전에서는 군대가 신속하고 단호하게 진격하여 적을 강타하고자 했다. 이 전략은 상당한 위험을 수반한다. 공격군은 보급품이 고갈되거나 후퇴가 차단될 수 있지만 적을 압도할 수 있는 잠재적 보상은 이러한 위험보다 훨씬 큰 경우가 많다. 전격전(blitzscaling)은 또한 신중함을 버리는 것을 의미한다. 실제로 불확실성과 위험을 받아들이는 것이 전격전이라는 단어를 정의하는 세 번째 요소이다. 과거의 군대처럼, 전통적인 기업은 영토(시장 점유율) 확장에 앞서 사업 전장(시장)에서 입지를 굳건히 하려 했다. 예를 들어, 미국 기업이 해외로 진출하려면 일반적으로 한 국가에 사무실을 설립하고, 자리 잡을 때까지 기다렸다가 두 번째 국가에 사무실을 설립하고, 다시 기다리는 과정을 반복했다. 반면, 블리츠스케일링 기업은 전력 질주한다. 예를 들어, 2011년에서 2012년 사이 에어비앤비의 해외 사무실 수는 0개에서 9개로 급격히 증가했다. 이는 매우 위험한 전략이며, 에어비앤비가 전통적인 방식을 택했다면 훨씬 더 안전했을 것이다. 이미 8개의 해외 사무실을 하나씩 천천히, 하지만 꾸준히 설립했다면 9번째 사무실도 충분히 성공할 수 있었을 것이다. 하지만 에어비앤비에게는 전통적인 방식을 택할 수 없었다. 빔두(Wimdu)라는 독일 경쟁사가 에어비앤비의 비즈니스 모델을 모방하며 바짝 뒤쫓고 있었기 때문이다. 모든 것이 완벽해질 때까지 기다렸다가 확장했다면, 아마 너무 늦었을 것이다. 빔두는 에어비앤비가 등장하기 전에 국제 시장을 장악했을 테니까요. 그래서 그들은 도박을 했고, 그 결과는 성공적이었다. 빔두의 위협을 싹부터 차단했고, 그 결과 에어비앤비 예약이 10배나 증가했다.


2.상도와 허점 공략

사업에서 "천하를 차지하라"는 것은 경쟁사보다 더 큰 시장 점유율을 확보하여 시장 지배력을 확보하는 것을 의미한다. 시장 지배력은 대개 이익을 의미하기 때문에 매우 중요하다. 시장을 장악하는 기업은 규모의 경제 개선, 고객 충성도 향상, 매출 증대 등의 혜택을 누린다. 이 모든 것이 합쳐져 더 큰 수익을 창출한다. 즉, 사업에서 지배하려는 시장을 파괴하거나 손상시켜서는 안 된다. 결국 시장에 손상을 입히는 것은 대개 수익성을 떨어뜨리는 것을 의미한다. 이에 대한 명확한 예로 세계적인 담배 회사 필립 모리스를 들 수 있다. 1993년 필립 모리스의 말보로 담배는 세계에서 가장 수익성이 높은 브랜드 중 하나였다. 그러나 필립 모리스는 문제에 직면했다. 경쟁 할인 브랜드들이 담배 가격을 더 싸게 판매하면서 말보로의 시장 점유율을 점차 잠식해 가고 있었다. 필립 모리스는 단호하고 공격적인 조치를 취하기로 결정했다. 할인 브랜드에 맞서 말보로 가격을 20% 인하했다. 그러나 할인 브랜드들은 가격을 더욱 인하하며 반격했다. 곧 업계 전체가 손실을 보기 시작했다. 말보로 브랜드를 포함해서요. 필립모리스는 시장을 장악하고 있었을지는 몰라도, 이제는 병들고 수익성이 없는 기업이 되었다. 전쟁과 사업에서 승리하려면, 험난한 고지를 향해 돌진하지 말고, 쉬운 길을 찾으세요. 말하자면, 바로 적의 강점을 피하고 약점을 공격하면 승산이 있다. 많은 기업들이 경쟁사의 가장 강력한 제품이나 역량을 공격하여 시장 지배력을 확보하려 하며, 이는 종종 모방을 통해서도 이루어진다. 만약 경쟁사가 할인 가격이나 고품질 제조로 유명하다면, 이 기업들은 더 큰 할인 혜택을 제공하거나 더 높은 품질의 제품을 만들려고 한다. 이는 유망한 전략처럼 보일 수 있다. 경쟁사에게 효과가 있었다면, 당신에게도 효과가 없을 이유가 없으니까요. 하지만 통신 회사 AT&T의 사례를 살펴보면 적의 강점을 공격하는 것이 왜 큰 실수인지 알 수 있다. 1980년대 초, AT&T 경영진은 다른 통신 회사들이 컴퓨터 산업에 성공적으로 진출하는 것을 목격했다. 그래서 경쟁사를 모방하기로 결정하고 자체 컴퓨터를 개발하기 시작했다. "IBM과 휴렛팩커드가 해냈는데, 왜 우리는 못 하겠는가?"라고 생각했다. 하지만 이 전략은 심각한 판단 실패로 끝났다. 최첨단 연구 센터와 막대한 자원에도 불구하고 AT&T는 경쟁사들로부터 컴퓨터 시장 점유율을 크게 늘리는 데 실패했다. 8년 후, AT&T는 수십억 달러의 손실을 입었고 수천 명의 직원이 일자리를 잃었다. 경쟁사의 강점을 공격하면 마치 강물이 상류로 흐르듯 힘겨운 싸움을 하게 될 가능성이 높다. 시장 지배력을 위한 싸움은 수년간 지속될 것이고, 결국에는 어떤 결과가 나오든 자원과 사기가 고갈될 것이다. 이러한 운명을 피하려면 적의 약점을 공략해야 한다. 적의 가치 사슬에서 가장 약한 고리를 찾아 무자비하게 공략해야 한다. 토요타, 소니, 혼다 등 많은 일본 기업들이 오늘날 세계 시장을 장악하게 된 것도 바로 이런 이유에서이다. 미국 경쟁사들이 제조 품질이 떨어진다는 것을 파악한 후, 이들은 고품질 제조를 최우선 과제로 삼았다. 하지만 실제로 적의 약점을 알지 못한다면 이러한 지식은 아무런 도움이 되지 않는다. 공격을 계획할 때는 적을 알아야 한다. 적에 대한 진정한 통찰력을 얻는 유일한 방법은 적의 상황을 실제로 아는 사람들과 대화하는 것이다. 말하자면, 경쟁사에 대한 심층적인 조사를 수행하면 그러한 통찰력을 얻을 수 있다. 경쟁사의 연간 매출, 인력 규모 또는 생산량을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 물론 이것이 좋은 시작이기는 하지만, 이보다 훨씬 더 자세히 파고들어야 한다. 즉, 경쟁사의 제품을 구매하고 분해하여 제조 비용을 측정해야 한다. 또한 경영진이 언론이나 업계 전문지에 기고한 인터뷰를 읽어 전략이나 사고방식을 드러내는지 확인하는 것도 필요하다. 하지만 이보다 더 나아가야 한다. 경쟁사를 진정으로 알고 싶다면 경쟁사의 문화가 무엇인지 파악해야 한다. 경쟁사의 행동을 이끄는 가치, 신념, 가정을 파악해야 한다. 경쟁사의 문화를 파악하는 가장 좋은 방법은 고위 경영진의 배경을 파헤치는 것이다. 이전에 어디에서 공부하거나 일했는지, 어떤 경험이 그들을 형성했는지, 위험을 감수하는 사람인지, 아니면 안전하게 행동하는 것을 선호하는지 파악해 보세요. 어떤 정보 출처를 사용하여 의사 결정을 내리는지 알아보세요. 이 모든 정보를 종합하면 경쟁사의 다음 움직임을 예측하는 데 도움이 된다. 경쟁사의 계획을 파악하면 공격에 쉽게 대응할 수 있다. 패스트푸드 대기업 맥도날드가 경쟁사 버거킹이 자사의 감자튀김에 대한 공격을 계획하고 있다는 사실을 발견했을 때 취한 조치가 바로 이것이다. 이 정보를 바탕으로 맥도날드는 조치를 취했다. 맥도날드는 모든 매장에 각별한 주의를 기울여 감자튀김을 조리하고 소금에 절이도록 지시하는 메모를 보냈다. 결국 맥도날드는 버거킹의 공격을 물리치고 감자튀김의 명성을 성공적으로 지켜냈다.


3.블리츠스케일링 기업들이 누리는 이점

전통적인 기업들은 자본의 효율적인 사용을 최우선으로 생각한다. 그들은 자신이 쓸 수 있는 돈에서 최대한의 효과를 얻으려 한다. 예를 들어, 커피숍은 종이컵을 대량으로 구매하는 현명한 지출을 하고 있다. 큰 컵 한 상자는 몇 달러에 불과하지만, 향후 수백 개의 판매를 가능하게 한다. 그러나 블리츠스케일링 기업들은 다르게 접근한다. 효율성보다 속도를 우선시한다. 지역 택시 회사들이 우버와 같은 P2P 승차 공유 서비스가 등장하면 소극적인 반응을 보이는 것도 바로 이 때문이다. 전통적으로 경쟁사의 시장 점유율을 차지하려는 기업은 자사 가격을 낮춰 경쟁사를 압도하려 할 것이다. 이는 생산 원가를 낮춰 균형을 맞출 수 있지만, 이는 길고 어려운 과정이며, 어차피 가격 인하 효과는 미미할 수 있다. 그렇다면 우버와 같은 블리츠스케일링 기업은 어떻게 할까? 비용을 감당하지 못할 정도로 가격을 낮춘다. 이는 전통적인 기업에게는 기업 자살과 같은 전략이다. 하지만 우버는 막대한 우위, 즉 수십억 달러에 달하는 투자 자본과 이를 활용하는 데 거리낌이 없다는 점 때문에 이러한 전략을 실행할 수 있다. 이러한 우버는 새로운 시장을 최대한 빨리 개척하기 위해 손실을 감수할 수 있다. 이는 위험한 전략이지만, '선점자 우위'라는 형태로 큰 이익을 가져다줄 수 있다. '선점자 우위'는 사업 생태계를 가장 먼저 확장하고 지배하는 기업에 주어진다. 기업이 일단 그 우위를 차지하면 경쟁이 극도로 어려워지고, 오늘날 경제, 특히 기술 산업의 경쟁은 결승선을 향해 질주하는 승자 독식의 양상을 띠고 있다. 페이스북, 마이스페이스, 프렌드스터가 모두 주도권을 놓고 경쟁하던 초창기 온라인 소셜 네트워킹을 떠올려 보세요. 마이스페이스나 프렌드스터를 마지막으로 사용한 게 언제였을까? 페이스북이 성공적으로 확장했기 때문이다. 우버의 전략은 도시별로 공격적으로 확장하는 것이며, 효율성보다 속도를 우선시함으로써 새로운 시장을 빠르게 장악하고 '선점자 우위'를 확보할 수 있었다. 블리츠스케일링 기업들이 누리는 또 다른 이점은 점점 더 네트워크화되는 세상의 특성을 활용할 수 있다는 것이다. 성장 요인은 기업의 성장을 촉진할 수 있는 요소이며, 모든 블리츠스케일링 기업은 네트워크 효과, 시장 규모, 유통망, 그리고 높은 매출 총이익이라는 네 가지를 극대화해야 한다. 네트워크 효과는 최초 스케일러로서의 우위를 확보하고자 하는 모든 기업에 큰 도움이 될 수 있다. 본질적으로 "네트워크 효과"는 더 많은 사람들이 네트워크를 이용함에 따라 네트워크의 가치가 사용자에게 증가할 때 발생한다. Airbnb를 생각해 보세요. 사람들이 회사 웹사이트에 자신의 숙소를 더 많이 제공할수록, Airbnb는 홈스테이를 찾는 게스트들에게 더욱 인기 있는 마켓플레이스가 된다. 그리고 게스트들이 마켓플레이스에 더 많이 몰릴수록, 더 많은 사람들이 자신의 숙소를 제공하고 싶어 한다. 네트워크 효과는 긍정적인 피드백 루프를 생성한다. 이러한 피드백 루프 때문에 Airbnb와 경쟁하려는 스타트업 기업은 어려움을 겪을 것이다. 네트워크 효과에 힘입은 빠른 성장 덕분에 Airbnb는 홈스테이 시장의 최초 스케일러로서의 우위를 점할 수 있었고, 모든 잠재적 경쟁자들보다 사실상 압도적인 우위를 점하게 되었다. 네트워크가 있는 곳, 그리고 요즘 우리 주변에는 네트워크가 넘쳐나며, 네트워크 효과의 잠재력이 존재한다. 많은 기술 기업들이 성공을 거두기 위해 이 사실을 활용해 왔다. 우버, 에어비앤비, 이베이는 상품과 서비스의 구매자와 판매자를 거대한 마켓플레이스 네트워크로 연결한다. 페이스북, 인스타그램, 트위터는 수백만 명, 심지어 수십억 명(페이스북의 경우)의 사용자를 보유한 소셜 네트워크로 사람들을 연결한다. 유튜브는 비디오 제작자와 소비자를 세계에서 가장 인기 있는 엔터테인먼트 네트워크로 연결한다. 그리고 이 모든 네트워크의 원조격인 인터넷과 언제 어디서나 접속할 수 있는 20억 명 이상의 스마트폰 사용자 네트워크가 있다. 물론 이 네트워크는 기술 기업들이 적극적으로 활용하고자 하는 자원이기도 하다. 그들에게 이 네트워크는 값비싼 오프라인 매장 없이도 24시간 연중무휴로 운영되고 어디에나 동시에 존재하는 최고의 마켓플레이스이다. 물론 잠재 고객이 반드시 매출로 이어지는 것은 아니다. 그러기 위해서는 구매 의사와 구매 능력이 있는 사람들, 즉 시장이 필요하다. 이것이 바로 성장 요인으로서 시장 규모를 중시하는 생각이다. 기업이 블리츠스케일링(blitzscale)을 하려면 시장 규모가 커야 한다. 그렇지 않으면 자금 조달과 성장을 위한 충분한 자금이 확보되지 않을 것이다.


4.자본과 유통의 성장

매출 총이익은 매우 간단한 개념이다. 비용을 충당하고 난 후 사업에서 얼마나 많은 돈을 벌어들이는지 측정하는 지표이다. 예를 들어 제품 생산 및 판매 비용이 0.50달러라고 가정해 봅시다. 이것이 매출 원가(COGS)이다. 그런 다음 제품을 단위당 0.75달러에 판매하면 이것이 매출이다. 매출 0.75달러에서 매출 원가 0.50달러를 빼면 0.25달러가 되는데, 이것이 매출 총이익이다. 판매 후 은행에 남는 돈이다. 이는 세금과 같은 다른 비용을 충당하는 데 사용할 수 있으므로 이익과는 다르다. 하지만 사업 확장이나 신제품 개발 등 새로운 사업을 추진할 때 필요한 자금 조달원이기 때문에 중요하다. 회사를 빠르게 대규모로 성장시키고 싶을 때는 높은 매출 총이익이 매우 중요하다. 매출 총이익은 일반적으로 백분율로 표시되며 매출로 나누어 계산한다. 그러면 0.25달러의 매출 총이익을 0.75달러의 매출로 나누면 총이익은 33%가 된다. 이는 제너럴 일렉트릭의 27% 마진보다 높다. 하지만 대부분의 기술 산업 대기업은 60%에서 시작하여 최대 90%까지 올라갈 수 있는 총이익을 가지고 있다. 구글은 61%이고 페이스북은 87%이다. 높은 총이익은 돈 이상의 것을 제공한다. 또한, 총이익이 높을수록 더 많은 투자자가 주목하기 때문에 확장 자금을 조달하기가 더 쉽다. 회사 A의 총이익이 66%인 반면 회사 B의 총이익은 33%라고 가정해 봅시다. 즉, B는 A보다 판매당 수입이 절반이고, 동일한 양의 현금을 얻기 위해 두 배의 판매를 창출해야 한다. 이는 경쟁사보다 더 많은 자원, 인프라, 인력이 필요하다. 제조뿐만 아니라 두 배나 많은 고객을 위한 고객 서비스 전화선을 처리하는 것과 같은 일에도 필요하다. 투자자들은 A가 B보다 성장 가능성이 훨씬 높다는 것을 분명히 알고 있으며, 이 때문에 A에 투자하기로 선택할 것이다. 이는 또 다른 긍정적 피드백 고리로 이어진다. 사업 확장에 더 많은 투자 자본을 투자할 수 있게 되면 A는 B보다 훨씬 더 쉽게 성장할 것이다. 투자자들이 이러한 성장을 목격하면 더 많은 자금이 A로 흘러들어 더욱 큰 성장으로 이어질 것이다. 따라서 높은 매출 총이익률은 기업들이 블리츠스케일링과 같은 대규모 성장을 추구하는 데 필요한 막대한 자본을 축적할 수 있도록 해준다. 그리고 앞으로 살펴보겠지만, 기술 기업들은 높은 매출 총이익률 달성과 그에 따른 자본 유치 측면에서 자연스러운 이점을 가지고 있다. 한편, 훌륭한 제품과 이를 요구하는 잘 정의된 시장이 있다고 하더라도, 이를 고객에게 전달하는 것은 단순히 기술적인 문제가 아니다. 유통 또한 성장 요인이며, 제품이나 서비스를 대규모로 유통하는 것은 두 가지 방법으로 가능하다. 첫 번째는 미국 우정국(USPS)과 같은 기존 유통 네트워크를 활용하는 것이다. 넷플릭스는 최초의 DVD 대여 서비스를 출시하면서 이를 활용했다. 아마존도 이를 활용하여 USPS와 계약을 맺고 소형 패키지를 개당 약 1달러에 배송할 수 있도록 했다. 다른 방법은 바이러스성 유통이다. 먼저 한 고객을 감염시키고, 그 고객이 다른 고객을 감염시킨다. 각 고객은 또 다른 고객을 감염시키고, 이런 식으로 계속된다. 바이러스성 유통에는 유기적 유통과 인센티브형 유통, 두 가지 유형이 있으며, PayPal의 초창기는 두 가지 유형의 사례를 모두 보여준다. 당시에는 구매자가 PayPal을 통해 결제를 보내려면 판매자가 PayPal 계정을 설정해야 결제를 받을 수 있었다. 이러한 유기적인 바이럴 유통은 자연스럽게 서비스 사용자 증가로 이어졌다. 한편, PayPal의 인센티브 유통 방식은 ​​사용자에게 서비스 확산에 대한 인센티브를 적극적으로 제공했다. 친구에게 가입을 권유하면 본인과 친구 모두 10달러씩 받게 된다. 이 두 가지 바이럴 유통 방식을 결합한 PayPal은 하루 7~10%라는 놀라운 속도로 성장할 수 있었다. 그렇다면 물리적 유통이나 유통 센터에 필요한 인프라, 자원, 인력이 필요 없을 때 어떤 성장이 가능할지 상상해 보세요. 이러한 요소들 없이 운영하려면 디지털화해야 한다. 수요가 하룻밤 사이에 두 배로 증가하는 소프트웨어 회사를 생각해 보세요. 그 수요를 충족하고 매출을 두 배로 늘리려면… 아무것도 필요하지 않다. 한 회로에서 다른 회로로 복사하기만 하면 되는 소프트웨어를 복제하는 데는 사실상 비용이 전혀 들지 않다. 하지만 디지털 기업은 확장성이 매우 뛰어날 뿐만 아니라 높은 매출 총이익률도 자랑한다. 디지털 기업은 인터넷과 온라인 마켓플레이스 네트워크에 쉽게 접속할 수 있기 때문에 네트워크 효과의 이점을 최대한 활용하고 자사 제품의 대규모 시장에 접근할 수 있다. 이러한 이점과 제품 복제의 용이성은 뛰어난 매출 총이익률을 달성하는 완벽한 비결이다. 바로 이러한 이유로 블리츠스케일링의 성공적인 사례가 기술 산업에서 많이 발견된다. 디지털 제품과 서비스를 통해 기업은 블리츠스케일링의 네 가지 성장 요소(네트워크 효과, 시장 규모, 유통망, 그리고 높은 매출 총이익)를 모두 활용할 수 있다. 또한 성장을 저해하는 두 가지 주요 요인(제품/시장 적합성, 운영 확장성)을 최소화하는 데에도 도움이 된다.


5.성장과 자본 및 경영 전략

블리츠스케일링에 필요한 수준의 매출과 수익을 창출하려면 좋은 시장을 파악하고 그 시장을 만족시키는 제품을 제공해야 한다. 다시 말해, 제품/시장 적합성을 달성해야 한다. 이 적합성은 블리츠스케일링 기업들이 주의해야 할 두 가지 성장 제한 요소 중 첫 번째이다. 제품/시장 적합성이 높을수록 빠른 성장 가능성이 높아진다. 하지만 완벽한 제품/시장 적합성을 즉시 달성하는 것은 쉽지 않다. 적합성을 개선하기 위해 대부분의 기업은 시장 요구에 더 잘 부합하도록 제품을 조정해야 한다. 물론 기술 기업은 제품/시장 적합성을 민첩하게 파악하는 것이 더 쉽다. 새로운 버전의 소프트웨어를 출시하거나 새로운 앱 기능을 테스트하는 데 필요한 인프라는 물리적 제품을 다시 만드는 것보다 훨씬 적다. 새 장비를 구매할 필요 없이 코드만 수정하면 된다. 또한 기술 기업은 물리적 제품을 보유한 기업보다 훨씬 쉽게 전환하여 한 제품/시장 적합성에서 다른 제품/시장 적합성으로 전환할 수 있다. 페이팔을 생각해 보세요. Confinity라는 이름으로 운영을 시작한 첫해에 네 번의 전환기를 거쳤다. 휴대폰 암호화에서 휴대폰 결제로, 그다음 PalmPilot 결제로, 이메일 결제로, 마지막으로 eBay 거래로 서비스를 전환하는 것이었다. 이제 이상적인 제품/시장 적합성을 달성하고 높은 수요를 창출했지만, 그 수요를 충족할 대량 생산 역량이 부족하다고 상상해 보세요. 잠재적 매출을 놓치고 있기 때문에 필요한 대량 생산 수준에 도달하려면 운영 규모를 확장해야 한다. 블리츠스케일링의 두 번째 성장 제약 요소인 운영 확장성이라는 과제를 헤쳐나가는 것은 기업의 성패를 좌우할 수 있다. 이 제약은 물리적 인프라 의존도가 낮은 기술 기업에게는 그다지 어렵지 않지만 디지털 전문 기업조차도 확장을 위해 확장해야 할 물리적 인프라가 있으며, 이를 달성하지 못하면 치명적일 수 있다. 예를 들어 Friendster를 기억하나요? Friendster는 소셜 네트워크의 왕좌를 노리는 강력한 경쟁자였으며, 주류 시장에 진입한 최초의 소셜 네트워크였다. 프렌드스터는 2003년 입소문을 타고 단 몇 달 만에 수백만 명의 사용자를 확보했지만 회사 컴퓨터 서버가 수요를 따라가지 못해 사용자들은 웹사이트 로딩에 최대 40초까지 기다려야 했다. 2년 만에 더 빠른 경쟁자인 마이스페이스가 프렌드스터를 완전히 압도했다. 확장의 어려움은 복잡하며, 회사가 성장할수록 더욱 복잡해진다. 그중 한 가지, 바로 회사 조직을 생각해 보세요. 세 명의 친구와 함께 회사를 시작하면 조직은 상당히 비공식적이고 일대일 관계에 기반을 둘 수 있다. 결국 네 사람 사이에는 여섯 쌍의 고유한 관계만 있을 뿐이지만 두 명만 더 추가하면 관계의 수는 15개로 급증한다. 20명을 더 추가하면 325개가 된다. 페이스북처럼 직원이 2만 5천 명이라면 관계의 수는 3억 1,200만 개가 넘는다. 더욱 공식적인 조직이 빠르게 필요해지므로 부서를 만들어야 하고, 각 부서에는 관리자와 부관리자가 필요하다. 복잡성이 증가함에 따라 경영 철학, 조직 계층 구조, 기업 문화에 대한 까다로운 질문들이 제기된다. 특히 블리츠스케일링(blitzscaling)을 하는 기업에게는 이러한 질문들이 더욱 어렵다. 급속하고 엄청난 성장 속에서 끊임없이 이러한 질문들에 답하고 또 답해야 하기 때문이다. 이러한 과정을 처리할 경영 전략을 수립하는 것이 매우 중요하다. 우버는 2016년 말과 2017년 초, 경영 문제와 혼란 속에서 회사가 아직 회복 단계에 있는 시기에 이 사실을 뼈저리게 깨달았다. 성희롱 혐의가 제기되기도 했다. 더 버지(The Verge)는 우버가 경쟁사인 리프트(Lyft)에 가짜 계정을 만드는 사기 행각을 보도했다. 8명의 부사장과 부서장이 반년 만에 회사를 떠났다. 하지만 장기적인 성장을 보장하는 사업 계획 없이는 경영 전략은 큰 의미가 없다. 적절한 투자 지원을 받는 블리츠스케일링 기업은 초기에는 빠른 확장과 시장 지배력을 위해 손실을 감수할 수 있지만, 이는 일시적인 현상일 뿐이다. 일단 시장 지배력을 확보하면 이러한 손실을 수익으로 전환해야 한다. 그렇지 않으면 투자자들의 불만을 사고, 성장의 원동력이 되어 온 투자 자본의 흐름을 차단할 수 있다. 하지만 디지털 제품이나 서비스를 제공하는 기업의 경우 손실을 수익으로 전환하는 것은 쉽지 않다. 사람들은 일반적으로 그러한 제품과 서비스에 많은 돈을 투자할 의향이 없기 때문이다. 페이스북에서 로그인할 때마다 25센트씩 요금을 부과한다면, 하루에도 여러 번 타임라인을 확인하겠는가? 회사가 블리츠스케일링에 필요한 모든 성장 요소를 극대화했다 하더라도, 적절한 사업 계획 없이는 장기적으로 큰 수익을 창출할 수 없다. Craigslist나 IMDb(국제 영화 데이터베이스)를 살펴보세요. 이들은 블리츠스케일링 기업의 특징에 부합하며, 네트워크 효과와 제품/시장 적합성을 최적화하고, 그 자체로 비금전적인 측면에서 가치가 있다. 하지만 큰 수익을 내지는 못한다. 그렇다면 기술 기업들은 어떻게 수익을 낼 수 있을까? 


6.성공한 기업들이 따르는 일반적인 패턴

블리츠스케일링에서 성공하고자 하는 기업에게, 엄청난 성장을 막대한 수익으로 전환할 수 있는 사업 계획을 수립하는 데 있어 만능 해결책은 없다. 그러나 성공한 기업들이 따르는 일곱가지 일반적인 패턴이 있다. 그중 세 가지는 디지털 비즈니스의 이점과 직접적으로 관련이 있다. 첫 번째 패턴은 순수하게 디지털인 제품 판매의 이점과 관련이 있다. 예를 들어, 비디오 게임 캐릭터를 위한 추가 구매형 의상, 즉 "스킨"을 생각해 보세요. 스킨은 가상으로만 존재하기 때문에 제작 및 판매 비용이 거의 들지 않는다. 즉, 매출 총이익률이 거의 100%에 달한다. 순수 디지털 제품은 많은 기술 기업, 특히 비디오 게임 산업에서 매우 수익성이 높은 사업 분야가 되었다. 물론 실물 제품을 판매하는 기업이라면 마법처럼 디지털 제품으로 전환할 수는 없지만, 디지털화의 힘을 활용할 수는 있다. 이것이 두 번째 패턴이다. 예를 들어, 아마존은 실물 제품, 즉 온라인 스토어에서 구매할 수 있는 수백만 가지의 제품에 막대한 투자를 하고 있다. 관리해야 할 것이 정말 많지만, 아마존은 재고를 가장 효율적으로 활용하기 위해 디지털 관리 시스템을 도입했다. 또한 2016년 아마존 영업이익의 150%를 창출한 SaaS(Software-as-a-Service) 부문인 아마존 웹 서비스(Amazon Web Services)에 대한 의존도를 점차 높이고 있다. SaaS 수익은 아마존 소매 사업의 손실을 메울 정도로 높았다! 이것이 바로 세 번째 패턴이다. SaaS는 기본적으로 일회성 구매나 라이선스 모델이 아닌 구독 모델로 소프트웨어를 판매하는 것을 의미한다. 라이선스 모델은 개인이 아닌 기업을 위한 소프트웨어인 기업용 소프트웨어를 판매하는 전통적인 모델이었다. 이 모델을 실현하려면 소프트웨어 라이선스를 수천 달러에서 수만 달러에 판매해야 했고, 이는 중소기업의 진입 장벽을 높였고, 결과적으로 소프트웨어 시장 규모를 제한했다. 그러나 구독 모델을 통해 Salesforce와 같은 클라우드 컴퓨팅 소프트웨어 회사는 훨씬 저렴한 비용으로 제품과 서비스를 판매할 수 있으며, 그 과정에서 시장 규모를 크게 확대할 수 있다. 기업이 디지털 방식으로 사업을 운영할수록 엄청난 수익을 창출할 수 있는 잠재력도 커진다. 그리고 다른 기업의 디지털 활동을 지원하는 것 자체도 엄청난 잠재력을 가지고 있다. 오늘날 네트워크 시대에 제품을 사고파는 분이라면, 아마도 사업을 운영하는 데 필수적인 플랫폼에 익숙할 것이다. 예를 들어, 음반사, 전자책 출판사, 영화 배급사라면 iTunes Store가 주요 판매 플랫폼 중 하나가 되었다. 이것이 바로 네 번째 성공 패턴, 즉 플랫폼의 힘을 활용하는 것이다. 제품이나 서비스를 제품 매매, 문서 작성, 기타 수익 창출 활동을 위한 표준 플랫폼으로 자리매김할 수 있다면, 그 수익의 상당 부분을 직접 확보할 수 있다. 예를 들어, Apple은 iTunes Store에서 판매되는 제품 수익의 30%라는 막대한 수수료를 가져간다. 이는 온라인 마켓플레이스의 성장 잠재력을 활용하는 다섯 번째 패턴과 밀접한 관련이 있다. 이러한 플랫폼은 구매자와 판매자를 연결해 줄 뿐만 아니라 Airbnb나 eBay처럼 수요와 공급의 법칙을 통해 가격을 스스로 정할 수 있도록 하는 특정 유형의 플랫폼이다. 수익을 추구하는 사람들에게 마켓플레이스는 일반 플랫폼과 마찬가지로 거래에서 일부를 가져갈 수 있다는 점에서 매력적이다. 여섯 번째 패턴은 트위터나 페이스북 타임라인처럼 온라인 콘텐츠 공유 피드의 시선을 사로잡는 힘을 활용하는 것이다. 피드는 사람들의 관심을 사로잡는 데 매우 효과적이기 때문에 광고주에게 매우 매력적이다. 광고주는 중독성 있는 정보와 엔터테인먼트 스트림에 광고와 스폰서 콘텐츠를 삽입하기 위해 프리미엄 가격을 지불한다. 광고는 일곱 번째이자 마지막 패턴으로 이어진다. 바로 제품이나 서비스를 무료로 제공하고 다른 방식으로 수익을 창출하려는 것이다. 여기에서도 광고가 하나의 선택지가 될 수 있다. 또 다른 패턴은 프리미엄 서비스를 제공하고 사용자가 무료 서비스에서 해당 서비스로 업그레이드하기를 바라는 것이다. 예를 들어, 드롭박스는 2GB의 클라우드 기반 저장 공간을 무료로 제공한다. 서비스가 마음에 들어 더 많은 저장 공간을 원하면 비용을 지불해야 한다. 이 일곱 가지 패턴이 정답은 아니지만, 각각은 많은 고수익 기업들이 지침으로 삼아 왔다. 블리츠스케일링의 모든 특징과 마찬가지로, 이러한 전략은 새롭고 (혹은 비교적 최근에 도입된) 과감하며, 엄청난 성공으로 이어질 잠재력을 가지고 있다. 블리츠스케일링에서 영감을 얻고, 회사가 번개처럼 빠르게 성장하는 모습을 지켜보세요.


7.속도전과 기습공격 및 리더의 자질

당신이 작은 회사를 이끌고 있다고 상상해 보세요. 당신의 목표는 많은 직원을 거느린 거대 경쟁사로부터 시장 점유율을 빼앗는 것이다. 영업 사원이 30분 만에 영업 전화를 완료하는 반면 경쟁사는 2시간이 걸린다면, 경쟁사와 효과적으로 경쟁하려면 경쟁사 직원의 4분의 1만 있으면 된다. 또한 규모는 작지만 효과적인 영업팀을 운영하면 경쟁사보다 더 큰 투자 수익률을 얻을 수 있다. 통신 대기업 IBM은 속도를 활용하여 투자 수익률을 높인 대표적인 사례이다. 거대한 단일 생산 라인을 여러 개의 효율적인 라인으로 분리함으로써 개인용 컴퓨터 한 대를 만드는 데 걸리는 시간을 5일에서 단 8시간으로 단축했다. 이러한 혁신은 IBM의 생산 속도를 향상시켰을 뿐만 아니라 팀 규모를 3분의 ​​1로 줄이는 데에도 기여했다. 수익성이 크게 개선되었고, 시장 점유율을 더욱 확대할 수 있었다. IBM의 성공은 단 한 번의 성공으로 끝나지 않았다. 거의 모든 산업에서 가장 빠른 기업은 투자 수익률이 2~5배 더 높다. 또한 빠른 기업이 더 빠르게 성장하는 경향이 있다는 것도 사실이다. 대형 유통업체 월마트가 할인 소매업계에 진출했을 당시, 월마트는 경쟁사보다 80% 더 빨랐다. 번개처럼 빠른 움직임 덕분에 다른 할인점 체인보다 세 배 빠른 속도로 성장할 수 있었다. 그리고 그 이후는 역사가 말해주죠. 1990년대 초, 사우스웨스트 항공은 캘리포니아의 저가 단거리 항공 시장을 장악하고 있었다. 그러나 유나이티드 항공이 더 저렴한 항공편을 제공하기 시작하면서 상황은 바뀌었다. 유나이티드 항공의 움직임은 직접 공격이었고, 사우스웨스트 항공은 즉각적으로 대응했다. 비용 절감을 위해 발권 시스템을 개편했다. 표면적으로는 두 항공사가 캘리포니아의 하늘을 장악하기 위해 정면으로 맞붙은 것처럼 보였다. 하지만 다른 일이 벌어지고 있었다. 유나이티드 항공이 사우스웨스트 항공의 단거리 비용 절감에 맞서 분주히 싸우는 동안, 사우스웨스트 항공은 파괴적인 간접 공격을 감행했다. 이는 경쟁사가 예상치 못한 공격이다. 직접 공격이 적의 정면 공격을 저지하는 반면, 간접 공격은 적의 측면을 공략한다. 사우스웨스트 항공에게 유나이티드 항공의 측면은 수익성이 높은 장거리 항공편이었다. 그래서 사우스웨스트 항공은 장거리 항공편을 직접 제공하기 시작했다. 이를 통해 유나이티드 항공의 고객층에서 완전히 다른 영역을 잠식하고 있었다. 유나이티드 항공은 기습 공격을 받아 여러 전선에서 갑자기 전쟁을 치르고 있다는 사실을 깨달았다. 유나이티드 항공은 몇몇 주요 시장에서 손실을 본 반면, 사우스웨스트 항공은 항공편 운항 횟수를 늘리고 수익을 창출했다. 전쟁에서처럼 사업에서도 진정한 피해를 입히려면 적에게 충격을 주고 기습 공격을 가해야 한다. 적이 공격을 받고 있다는 것을 알아차릴 때쯤이면 이미 승리는 당신의 것이다. 전략의 진정한 힘은 간접 공격에서 나온다. 말하자면, 한 번에 두 곳에서 적과 교전하는 것이 중요하다. 한편, 어떤 사람이 직원들을 성공으로 이끌 수 있을까? 그리고 더 나아가 어떤 자질이 리더십에 부적합하거나 심지어 위험한 선택으로 간주될까? 말하자면, 리더는 다섯 가지 핵심 자질을 갖추고 다른 몇 가지 자질을 피해야 한다. 손자에 따르면, 리더에게 가장 중요한 자질은 지혜이다. 지혜는 리더가 상황의 변화를 감지하고 실용적이고 유리한 결정을 내릴 수 있게 해준다. 둘째, 리더는 대담하고 기회가 왔을 때 잡을 용기를 가져야 한다. 셋째, 훌륭한 리더에게 가장 중요한 자질은 인도주의적인 태도이다. 즉, 병사들에게 공감하고 그들의 희생에 감사하는 것이다. 넷째, 리더는 진실해야 병사들이 자신의 노고에 대한 보상을 확신할 수 있다. 다섯째, 훌륭한 리더는 엄격해야 병사들이 규율을 유지하고 나쁜 행동의 결과를 두려워할 수 있다. 이러한 리더십 자질은 비즈니스 환경에서도 마찬가지로 중요하다. 현명한 비즈니스 리더는 자신의 회사뿐 아니라 경쟁사의 강점과 약점도 잘 알고 있다. 훌륭한 경영자는 용기로 지혜를 뒷받침하고, 통찰력을 바탕으로 행동하는 것을 두려워하지 않는다. 인간성과 성실함 또한 중요하다. 리더가 직원을 예의 바르게 대하지 않으면 직원들로부터 최고의 결과를 얻을 수 없다. 마지막으로, 훌륭한 리더는 전략을 철저히 분석하고 성공적으로 실행하는 규율을 갖추고 있다. 이것이 바로 우리가 리더에게 바라는 것이다. 그렇다면 우리가 원하지 않는 것은 무엇일까? 손자는 리더십의 몇 가지 위험 신호를 강조한다. 그중 하나는 무모함이다. 무모한 리더는 위험한 상황에 뛰어들어 피해를 입힌다. 비겁함 또한 피해야 한다. 리더가 다른 모든 것보다 자신의 안녕에만 신경 쓰다 보면 덧없는 기회를 활용하기에는 너무 주저하기 때문이다. 손자는 또한 연민을 리더의 위험한 특성으로 꼽는다. 물론 연민 그 자체를 비웃을 수는 없다. 하지만 리더들이 지나치게 연민을 베푸는 경우, 자신이 이끄는 사람들의 어려움을 최소화하는 데 너무 집착하여 고통을 피하기 위해 장기적인 성공을 희생하게 된다. 그리고 앞서 배웠듯이, 성공은 리더의 궁극적인 목표이다. 이제 손자의 가르침을 실천하고, 그 가르침이 여러분만의 성공으로 인도하도록 하세요!







참고문헌

블리츠스케일링
리드 호프만과 크리스 예

손자와 사업의 기술
마크 R. 맥닐리