스타트업 가이드 II

목차

1.수직적 진보와 성공 가능성
2.지속가능한 비즈니스 모델
3.자신에게 소중한 일과 모방 불가능한 제품 만들기
4.독점에 대한 다른 시선
5.신념의 도약과 아이디어 테스팅
6.사고실험과 간결함
7.스타트업 창업자의 특징
8.속도와 가치
9.투명성과 소통
10.스타트업과 수익 창출 사이의 갈등
11.피벗과 성장엔진
12.빠른 결정과 효율적 생산성
13.기술이 매출로 이어지는 계기
14.핵심지표와 지속 가능한 모델
에필로그
참고문헌







8.속도와 가치

지속 가능한 비즈니스 모델을 찾는 데 있어 가장 중요한 것은 학습이다. 모든 스타트업은 어떤 제품을 만들고 이를 통해 어떻게 수익을 창출할지 배워야 한다. 현실 세계와 동떨어져 있다면 이는 불가능하다. 직접 나가서 고객에게 제품을 보여주고 피드백을 수집한 후 이를 통해 배워야 한다. 이를 위해 BML 루프를 구축하세요. BML은 구축-측정-학습의 순환을 의미한다. 먼저 프로토타입이나 스모크 테스트처럼 제품의 간단한 버전을 구축한다. 두 번째로, 이 제품을 실제 시장에 출시하고 고객 피드백을 수집한다. 이 실험을 통해 정량적 데이터를 수집함으로써 제품에 대한 관심을 측정할 수 있다. 예를 들어, 얼마나 많은 사람들이 구매 버튼을 클릭하고 가짜 웹 상점에서 신발을 구매하려고 했는지 확인할 수 있다. 측정할 때는 숫자만 보지 말고 고객과 직접 대화해야 한다. 데이터를 이해하려면 고객의 개별적인 인상과 의견도 파악해야 한다. 한 사이클에서 학습한 내용을 바탕으로 새롭고 최적화된 제품을 구상하고 구축해야 다음 BML 사이클로 넘어갈 수 있다. 이 과정은 지속 가능한 비즈니스 모델을 찾을 때까지 반복된다. 이 단계에서는 빠른 속도가 중요하다. 각 BML 루프는 제품 개선에 도움이 되고 고객이 원하는 것이 무엇인지에 대한 귀중한 통찰력을 제공한다. 더 많은 루프를 거칠수록 지속 가능한 비즈니스 모델을 찾을 가능성이 높아진다. 최대한 빨리, 그리고 자주 구축하고, 측정하고, 학습하세요. 제품을 개발하고 개선할 때 스타트업은 가치와 낭비를 구분해야 한다. 고객에게 가치 있는 기능과 그렇지 않은 기능을 파악해야 한다. 가치 있는 기능은 회사가 더 많은 고객을 유치하거나 매출을 늘리는 데 도움이 되는 기능이다. 두 가지 모두에 도움이 되지 않는 기능은 낭비이다. 창업자나 엔지니어가 아무리 훌륭하다고 생각하더라도 말이다. 가치와 낭비를 구분하는 현명한 방법은 분할 테스트이다. 기능을 추가하거나 기존 기능을 변경할 때는 새 기능이 있는 제품과 없는 제품, 두 가지 버전을 만들어 보세요. 두 버전을 모두 테스트하면 어느 버전이 고객에게 더 매력적인지 금방 알 수 있다. 이 기법을 처음 사용한 회사는 통신 판매 업체였다. 예를 들어, 새로운 카탈로그 레이아웃이 주문량을 늘리는 데 도움이 되는지 알아보기 위해 두 가지 버전을 인쇄했다. 고객의 50%는 기존 디자인을, 나머지 50%는 새 디자인을 받았다. 카탈로그는 모든 면에서 동일했고, 고객은 무작위로 분류되었기 때문에, 각 그룹의 주문 건수만 비교하면 된다. 이 데이터는 새로운 디자인이 개선되었는지 여부에 대한 질문에 대한 답을 제시했다. 마찬가지로, 모든 스타트업은 실제로 구현하기 전에 가능한 모든 변경 사항을 테스트할 수 있다. 웹사이트가 파란색보다 빨간색일 때 더 잘 작동하는지 알고 싶은가요? 두 가지 테스트 버전을 만들어 며칠 동안 고객 클릭률을 추적해 보는 건 어떨까? 제품에 적용하려는 모든 변경 사항은 실제로 구현하기 전에 이러한 준과학적 접근 방식을 통해 테스트해야 한다. 분할 테스트를 활용하여 제품을 최적화하세요.


9.투명성과 소통

회사의 진정한 규모를 반영하는 커뮤니케이션을 하는 것은 전혀 문제가 없다. 대기업의 무의미한 전문 용어로 가득 찬 보도자료와는 달리, 작은 규모 덕분에 솔직하게 소통할 수 있다는 사실에 자부심을 가지세요. 예를 들어, "투명성은 커뮤니케이션 전략의 초석입니다"라고 말하는 대신, 솔직하게 말하세요. 광고와 적극적인 마케팅은 고객과 소통하는 데 비용이 많이 드는 방법이다. 대신, 고객이 가치 있게 여기고 기꺼이 다시 찾아오는 정보를 공유하여 잠재 고객을 확보하세요. 이렇게 하면 비용을 한 푼도 지불하지 않고도 고객의 관심을 끌 수 있다. 작은 조직에서는 마케팅이 모두의 책임이라는 점을 기억하세요. 모든 이메일, 전화 통화, 블로그 게시물, 소셜 미디어 업데이트는 마케팅으로 간주되며 고객과의 유대감을 강화할 수 있다. 고객에게 회사의 숨겨진 이야기를 제공하여 당신과 직원들을 알아갈 수 있도록 하는 것은 어떨까? 실제 언론 보도를 원한다면, 대중 매체보다는 틈새시장을 공략하세요. 잘 타겟팅된 소규모 잡지나 블로그 기사는 유명 신문 기사보다 웹사이트 트래픽과 매출을 훨씬 더 많이 창출한다. 이를 통해 대량 보도자료 대신 개인화된 전화나 메모를 통해 기자들에게 접근할 수 있다. 고객과 형성하는 유대감은 필연적으로 어려운 시기를 견뎌낼 것이며, 솔직한 소통자는 자신의 단점과 불완전함에 대해서도 솔직하게 이야기해야 한다. 문제를 덮어두려는 회사를 좋아하는 사람은 없다. 나쁜 소식을 전해야 한다면 "불편을 끼쳐드려 죄송합니다"와 같은 기업 용어의 가짜 사과는 피하세요. 대신 고객으로서 어떤 종류의 사과를 듣고 싶은지 생각해 보세요. 마케팅과 커뮤니케이션에서 대기업을 흉내 내지 마세요. 솔직하고, 개인적이고, 민첩하게 소통하세요. 팀을 아이처럼 대하면 팀원들도 그에 따라 행동할 것이고, 당신은 시간의 절반을 팀을 관리하며 결정을 내리는 데 써야 할 것이다. 팀은 곧 생각도 없고 행동도 하지 않는 사람으로 전락하여, 결국 많은 시간과 노력을 낭비하면서도 성과는 거의 얻지 못하게 될 것이다. 필요한 것은 스스로를 관리할 수 있는 직원이며, 그러한 직원은 신뢰, 책임감, 자율성이 주어지는 업무 환경에서만 성장한다. 좋은 환경의 핵심은 바로 직접적인 소통이다. 추상적인 표현이나 장황하고 복잡한 설명은 피하세요. 현실적으로 접근하고, 팀원들에게 당신이 의미하는 바를 정확히 전달하세요. 회의실에 앉아 문제를 논의하지 말고, 문제가 발생한 현장에 직접 가서 문제점을 파악하세요. 비판 또한 마찬가지로 솔직해야 한다. 팀원 수가 너무 많고 서로에 대해 잘 알지 못하면 논의가 원활하게 진행되지 않을 것이다. 팀 내에서 솔직하고 정직한 소통이 이루어져야 잘못된 아이디어가 비판받아야 할 때 비판받을 수 있다. 끝으로, 팀 내에서 소통할 때 피해야 할 몇 가지 단어가 있다. 불가능해 보이는 과제에 직면했는데, 누군가가 당신을 깎아내리며 "이거 없이는 못 살 거야. 네가 쉽게 할 수 있을 거야."라고 말하는 상황을 생각해 보세요. 이런 상황에서는 토론할 여지가 별로 없잖아요? "필요", "꼭", "단지", "할 수 없다"와 같이 거칠고 가치관이 깃든 단어들은 상대방의 상황에 대한 판단을 암시하며, 유익한 토론의 희망을 순식간에 무너뜨릴 수 있다. 또한, 누군가에게 무언가를 요청할 때 "최대한 빨리"라는 단어는 아예 사용하지 마세요. 과장을 유발할 뿐 아니라, "최대한 빨리"가 아닌 다른 요청들은 덜 시급해 보이게 만들 뿐이다. 사람들이 스스로를 관리하고 서로 솔직하게 소통할 수 있는 환경을 조성하세요.


10.스타트업과 수익 창출 사이의 갈등

PayPal은 1998년 Max Levchin, Luke Nosek, 그리고 저자 Peter Thiel에 의해 설립되었다. 초창기에는 수익을 내지 못했다. 사실 Thiel이 2001년에 회사 가치를 계산했을 때, 대부분은 아직 존재하지도 않았던 수익에서 나왔고, 10년 이상 후에 나올 것으로 기대했던 수익이었다! 그리고 지금 우리가 알다시피, 회사는 나중에 많은 수익을 냈다. 말하자면, 스타트업은 수익을 내기까지 수년이 걸릴 수 있다. 하지만 회사가 처음에 수익을 내지 못하더라도 여전히 가치가 있을 수 있다. 가치는 전체 수명 동안 낼 수익에 따라 결정되기 때문이다. 스타트업을 설립했다면 처음부터 사업의 선두주자가 될 수 있다고 기대할 수 없다. 장기적으로 버틸 준비가 되어 있어야 한다. 그렇기 때문에 작게 시작해서 조금씩 확장하는 것이 합리적이다. 첫째, 모든 사업에서 최고가 될 필요는 없고, 단지 자신의 사업만 최고가 되어야 한다는 것을 기억하세요. 시장을 최대한 좁고 구체적으로 정의하는 것이 중요하다. 그렇게 하면 해당 시장에서 지배적인 사업자가 되기가 더 쉬워진다. 이 틈새시장에서 독점권을 확보한 후에는 더 넓은 다음 시장으로 진출할 수 있다. 아마존을 생각해 보세요. 아마존의 창립자 제프 베조스는 처음부터 세계 최고의 온라인 소매업체가 되는 것을 궁극적인 목표로 삼았다. 하지만 그는 훨씬 더 좁은 범위로 시작하여 책만 판매했다. 아마존은 책 시장을 정복한 후에야 CD, 비디오와 같은 다른 카테고리로 확장했고, 거기서부터 다른 제품들로 확장했다. 많은 사람들의 생각과는 달리 아마존의 성공은 하룻밤 사이에 이루어진 것이 아니다. 사업을 구축하는 긴 여정을 시작할 때, 첫 며칠은 매우 중요하다. 사람들이 서로를 지지하고 믿는 강력한 문화를 만들어야 한다. 예를 들어, PayPal의 경우 팀원들이 매우 친밀해서 많은 사람들이 함께 새로운 회사를 시작하기도 했다. 요즘 스타트업은 일반적으로 규모가 작아서 팀의 모든 구성원이 중요한 역할을 한다. 그렇기 때문에 회사에 투자하기 전에 관련된 사람들의 기술과 비전뿐만 아니라 개인적인 관계도 분석하는 것이 도움이 된다. Thiel은 약한 개인적 유대감이 팀에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 직접 목격했다. 티엘은 Luke Nosek과 PayPal을 공동 창립하기 전에 Nosek이 거의 모르는 사람과 함께 시작한 회사에 투자했다. 결국 두 사람의 개인적인 불화로 인해 티엘의 투자와 함께 전체 벤처가 무너졌다. 따라서 회사를 함께 시작할 사람들에 대해 다시 한번 생각해 보세요. 그리고 다양한 회사 소유주의 서로 다른 이해관계가 균형을 이루는지 확인하세요. 일반적으로 창업자들은 제품 개발에 다소 인내심을 갖고 싶어하는 반면, 이사회는 가능한 한 빨리 수익을 창출하고 싶어한다. 이러한 이해관계가 반드시 상호 배타적인 것은 아니지만, 때로는 갈등을 야기할 수 있다. 이러한 갈등을 조기에 해결할 방법을 정하는 것이 중요하다. 물론, 강력한 기업 문화 조성의 필요성은 최고 경영진에서만 국한되지 않는다. 회사 구성원 모두는 상호 이해와 신뢰가 있을 때 더욱 효과적으로 일한다. 하지만 기억해야 할 것은 기업 문화가 단순히 당구대나 음료수 자판기처럼 직원들에게 제공하는 특전만으로 구성되는 것이 아니라는 것이다. 중요한 것은 탄탄한 관계를 구축하는 것이며, 이를 위해서는 시간과 노력이 필요하다.


11.피벗과 성장엔진

많은 스타트업은 성공적인 기업을 만드는 열쇠가 인내와 불굴의 의지라는 통념을 믿는다. 영웅적인 창업자는 훌륭한 아이디어를 가지고 수많은 좌절을 딛고 일어나 마침내 성공한다. 하지만 이러한 사고방식은 대부분의 스타트업을 소위 '살아있는 시체의 땅'으로 이끈다. 마치 생각 없는 좀비처럼, 그들은 암시나 넛지를 받아들이지 못하고 시장이 원하지 않는 제품을 팔기 위해 계속해서 노력한다. 이를 피하려면 제품을 어떻게 개선하고 시장에 진출시킬지 끊임없이 자문해야 한다. 또한, 피벗(pivot, 즉 근본적인 변화)이 필요한지 주기적으로 자문해야 한다. 피벗은 제품이나 핵심 가치를 재정의하거나, 다른 고객층을 공략하거나, 주요 판매 채널을 변경하는 등 다양한 형태로 나타날 수 있다. 피벗의 주요 특징은 스타트업의 핵심 가정이 바뀌었기 때문에 새로운 가설을 검증해야 한다는 것이다. 피벗을 결정하는 것은 어려울 수 있기 때문에 스타트업은 종종 이 결정을 피하거나 미루곤 한다. 이것이 바로 한 달에 한 번 피벗 미팅을 갖는 것이 유익할 수 있는 이유이다. 이러한 미팅에서 수집한 데이터를 솔직하게 살펴보고, 혹시 피벗이 필요한 좀비가 아닐까 자문해 보세요. 많은 스타트업이 성공적인 사업이 되기 전에 몇 번의 피벗을 거쳐야 했다. 그루폰을 예로 들어 봅시다. 그루폰은 행동주의와 자금 조달 플랫폼으로 시작했지만, 나중에야 오늘날과 같은 데일리 딜 플랫폼으로 발전했다. 회사에 맞는 비즈니스 모델을 찾으려면 대개 피벗을 해야 한다. 모든 비즈니스 모델의 핵심은 기업이 정체되지 않도록 하는 성장 엔진이다. 성장 엔진에는 세 가지 유형이 있다. 스티키 엔진은 이미 꾸준한 수익을 창출하고 있는 기존 고객을 유지하는 데 중점을 둔다. 마케팅 투자를 통해 신규 고객을 유치하는 것이 아니라, 새로운 기능이나 훌륭한 서비스를 제공하여 기존 고객의 제품 사용 빈도를 높이는 데 중점을 둔다. 바이럴 엔진은 기존 고객이 회사 마케팅에 직접 참여하도록 유도하는 데 중점을 둔다. 제품에 대한 인지도는 입소문을 통해 타겟 고객에게 확산된다. 이를 통해 마케팅 비용을 크게 절감할 수 있으므로, 고객이 이러한 바이럴 마케팅에 최대한 쉽게 참여할 수 있도록 해야 한다. 바이럴 성장 엔진의 대표적인 예로는 Hotmail의 자동 이메일 서명 기능인 "추신: Hotmail에서 무료 이메일을 받으세요"가 있다. 끝으로, 유료 엔진은 유료 온라인 광고와 같은 마케팅에 투자하는 방식으로 운영된다. 물론, 이러한 방식은 기존 고객이 충분한 수익을 창출하여 사용자 확보 비용(광고비)이 사용자 생애 가치(고객의 제품 매수 기회)보다 낮아질 때에만 지속 가능하다. 일반적으로 세 가지 성장 엔진을 동시에 활용할 수 있지만, 처음에는 그중 하나에만 집중하여 최대한 빨리 속도를 높이는 것이 현명하다. 하나의 성장 엔진에 집중하면 새로운 기능의 성공 여부를 평가하기도 더 쉬워진다. 성장 엔진의 속도 향상에 도움이 된다면 가치 있는 것이고, 그렇지 않다면 낭비일 뿐이다. 모든 스타트업은 처음에는 하나의 성장 엔진에 집중해야 한다.


12.빠른 결정과 효율적 생산성

소규모 기업이 대규모 경쟁사보다 갖는 주요 이점 중 하나는 관료주의에 얽매이지 않고 신속하게 결정을 내릴 수 있다는 것이다. "생각해 보자"라고 말하는 대신 "결정을 내리자"라고 말하세요. 완벽한 해결책을 찾지 마세요. 충분히 좋은 해결책을 빠르게 찾아내고 계속 나아가세요. 지나치게 분석하거나 과도하게 계획하지 마세요. 미래를 점치는 수정 구슬이 없다면, 예측과 계획은 어차피 추측에 불과하다. 계획이 옳다고 가정하고 맹목적으로 따르면 즉흥적으로 대처할 수 있는 능력을 잃게 되며, 이는 매우 위험하다. 대신, 즉흥적으로 행동하세요. 너무 앞서 결정하지 말고, 그 자리에서 바로 결정하세요. 내년이 아니라 이번 주에 영향을 미칠 일들을 생각하세요. 당장 효과가 있는 작고 되돌릴 수 있는 결정은 장기적인 결과를 걱정해야 하는, 크고 삶을 바꿀 수 있는 결정보다 훨씬 쉽다. 마찬가지로, "이 1년짜리 프로젝트에 약 100만 달러가 들 것입니다"와 같이 광범위한 예측을 하지 마세요. 정확도를 조금이라도 높이고 싶다면, 몇 년 단위가 아닌 몇 주 단위로, 더 관리하기 쉬운 단위로 추정치를 나누세요. 이렇게 하면 틀렸을 때의 영향도 훨씬 작아진다. 끝으로, 결정을 내릴 때 잘못될 가능성에 겁먹지 마세요. 어떤 결정이든 부정적인 측면은 항상 존재할 수 있지만, 실제로 문제가 발생했을 때 언제든 해결할 수 있다. (대부분은 절대 해결하지 못한다.) 과도한 계획은 피하고, 신속하고 유연한 결정을 통해 민첩하게 대응하세요. 많은 사람들이 생산성을 장시간 근무와 동일시하지만, 사실은 정반대이다. 최고의 직원들은 업무 외적으로 바쁜 삶을 살기 때문에 5시에 퇴근하기 위해 열심히 일한다. 늦게까지 일하는 일 중독자들은 일 중독자가 아닌 사람들에게 죄책감을 느끼게 하고 동기를 저하시켜 조직의 전반적인 생산성을 저해할 수 있다. 직장에서 높은 생산성을 유지하는 방법은 사람들의 집중력을 방해하는 방해 요소를 제거하는 것에서 시작된다. 팀원들이 하루 중 또는 일주일 중 방해받지 않는 시간을 따로 정해 두세요. 물론 가장 큰 방해 요소는 회의이다. 10명이 참석하는 1시간짜리 회의는 실제로 최소 10시간의 총 근무 시간을 소모하게 한다. 드물지만 회의가 필요한 경우도 있지만, 목표, 의제, 실제 업무와의 연관성이 부족한 경우가 많다. 간단히 말해, 회의는 말만 할 뿐 행동으로 이어지지 않는다. 생산성을 저해하는 또 다른 적은 완벽주의이다. 복잡한 문제에 얽매여 완벽한 해결책을 찾으려다 보면 몇 주씩이나 노력이 소모될 수 있지만, 실제로는 간단한 해결책만으로도 충분할 때가 많다. 진정으로 생산적이려면 최소한의 노력으로 최대의 효과를 얻을 수 있는 해결책을 찾으세요. "충분히 괜찮은" 것이 "완벽한" 것보다 낫다. 이러한 비완벽주의를 장려하는 한 가지 방법은 큰 프로젝트와 업무를 작은 덩어리와 할 일 목록으로 나누는 것이다. 이렇게 하면 복잡한 노력을 더 쉽게 관리할 수 있을 뿐만 아니라, 작은 이정표에 도달할 때마다 축하할 만한 이유가 더 많아진다. 이러한 빠른 성과는 추진력과 동기를 유지하는 데 도움이 된다. 생산성은 장시간 근무에서 나오는 것이 아니라, 집중적인 작업과 빠른 성과에서 나온다.


13.기술이 매출로 이어지는 계기

혁신적인 제품이라도 판매되지 않으면 가치가 없다. 그럼에도 불구하고 많은 창업자들은 기술에 열정적이다. 이는 좋은 일이지만, 단점도 있다. 기술 마니아들은 항상 제품 혁신에 집중하고 싶어 하며, 판매에 시간을 쏟고 싶어 하지 않는다. 하지만 그래야 한다. 그렇다면 매출을 늘리려면 무엇이 필요할까? 첫째, 제품을 효과적으로 판매하려면 효과적인 유통이 필요하다. 여기에는 판매 채널뿐만 아니라 제품 판매에 필요한 노력과 조직력도 포함된다. 유통을 극대화하려면 판매에 얼마나 많은 노력을 기울일지 결정하기 전에 각 고객의 잠재력을 항상 고려해야 한다. 예를 들어, 티엘은 데이터 분석 회사인 팔란티르(Palantir)를 공동 설립했는데, 이 회사는 단 한 건의 거래로 수백만 달러를 벌어들인다. 이 회사의 CEO는 직접 판매를 진행해야 한다. 그만한 금액을 지출하는 고객들은 판매자 경영진의 직접적인 참여를 기대하기 때문이다. 단 한 건의 거래로 수십만 달러의 매출을 올리는 다른 사업의 경우, 고액 연봉을 받는 CEO에게는 시간 낭비일 것이다. 하지만 CEO는 회사를 대표할 탄탄한 영업팀이 여전히 필요하다. 유통망을 강화하는 또 다른 방법은 영업 전략을 활용하는 것이다. 분명히 말해서 이는 어차피 효과가 없는 무뚝뚝한 조작 기법을 사용하는 것이 아니다. 고객과 탄탄한 관계를 구축하고 고객에게 다가갈 수 있는 방법을 통해 판매량을 늘리는 방법을 생각해 보기 바란다. 예를 들어, 어떤 제품은 입소문을 통해 더 많은 고객을 확보하는 바이럴 마케팅이 필요한 반면, 어떤 제품은 전통적인 광고가 가장 잘 팔릴 수 있다. 하지만 특정 마케팅 전략에 모든 예산을 투자하기 전에, 작은 규모로 시작하세요. 참고 고객층을 대상으로 다양한 접근 방식을 시도해 보세요. 어떤 방식이 효과가 입증되면 더 큰 고객 그룹으로 쉽게 확장할 수 있다. 실리콘 밸리의 한 이야기를 들어봅시다. 2005년에서 2009년 사이, 투자 거품이 절정에 달했다. 당시 기반 산업은 청정 기술, 즉 "클린테크"였다. 천연 자원의 지속 가능한 사용과 재생 에너지원 사용을 장려하는 제품과 서비스 말이다. 좋은 기회처럼 들리지 않나요? 수천 개의 회사가 이 산업에 뛰어들어 500억 달러 이상의 투자를 받았다. 하지만 그 이후로 많은 회사가 문을 닫았다. 말할 필요도 없이 투자자들의 돈을 가져갔다. 그렇다면 왜 실패했을까? 경영진이 너무 낙관적이었기 때문이다. 단순히 시장 기회를 제대로 분석하지 못했기 때문이다. 몇 가지 예를 들어봅시다. 클린테크 회사들은 기존 에너지 회사보다 앞서 나가려면 기술이 약간 더 나은 것이 아니라 10배 더 좋아야 한다는 사실을 이해하지 못했다. 일부 클린테크 회사들은 태양광 패널 기술과 같은 분야에서 산업이 급속하고 기하급수적인 발전의 정점에 있으며, 이를 통해 번영할 수 있을 것이라고 믿었다. 하지만 클린테크는 느리고 선형적으로 발전해 왔다. 클린테크 기업들은 수조 달러 규모의 에너지 산업에 속해 있었기 때문에, 작은 시장 점유율을 두고도 치열한 경쟁이 벌어졌다. 빠르게 독점 기업으로 성장할 가능성이 높은 작은 시장이라면 훨씬 더 나은 선택이다. 클린테크 기업들은 훌륭한 제품을 만드는 방법을 전혀 모르는 비전문 경영자들이 운영하는 경우가 많았다. 전기차 스타트업 베터 플레이스(Better Place)와 같은 많은 클린테크 기업들은 자사 기술이 너무 뛰어나서 적절한 유통 채널이 필요 없다고 생각했다. 투자자들의 8억 달러 투자를 유치하고 단 1,000대의 차량만 판매한 후, 결국 파산 신청을 했다. 많은 태양광 기술 기업들은 중국 기업들이 훨씬 저렴한 가격에 유사한 제품을 대량 생산하기 시작하자 놀라움을 금치 못했다. 이는 처음부터 예측 가능했어야 했다. 스타트업을 창업하려면 이와 같은 실수를 피해야 한다. 성공을 위한 일곱 가지 질문은 다음과 같다. 엔지니어링 문제. 진정한 기술적 돌파구를 만들어낼 수 있을까? 타이밍 문제. 지금이 사업을 시작하기에 적절한 시점일까? 독점 문제. 작은 시장에서 큰 점유율을 확보하며 시작할 건가요? 인사 문제. 팀이 이 기회를 포착할 수 있을까? 유통 문제. 고객에게 제품을 어떻게 제공할 건가요? 내구성 문제. 10년 또는 20년 후에도 시장 지위를 유지할 수 있을까? 비밀에 부치는 질문. 다른 사람들이 놓친 특별한 기회를 발견했나요?


14.핵심지표와 지속 가능한 모델

어떤 스타트업도 가끔 멈춰서 방향을 찾지 않고는 지속 가능한 비즈니스 모델을 찾을 수 없다. 이러한 방향은 적절한 지표를 검토하는 데서 도출된다. 장기적인 목표를 향해 진전을 이루었는지 판단하려면 그 과정에서 수집한 데이터를 검토해야 한다. 안타깝게도 많은 스타트업이 허영 지표를 사용하려는 유혹에 굴복한다. 허영 지표는 회사를 멋지게 보이게는 하지만 목표 달성에는 도움이 되지 않는, 쓸모없거나 심지어 해로운 지표이다. 허영 지표에 의존하는 스타트업은 마치 날씬하게 보이는 거울과 같이 비즈니스를 바라보는 것과 같아서 실제 문제에 직면하면 해결하기가 어렵다. 예를 들어, 많은 언론의 관심과 페이스북 팬을 얻는 것은 자랑스러울 수 있지만, 이러한 징후를 성공으로 해석하는 실수는 절대 하지 마세요. 이러한 지표는 돈을 벌어주지 않으며, 이러한 무의미한 지표에 영향을 미치려고 에너지를 낭비해서는 안 된다. 다른 허영 지표로는 이미 제품에 투입한 시간이나 달성한 이정표의 수 등이 있다. 이러한 수치는 스타트업의 성공과 (반드시 그런 것은 아니지만) 어떤 면에서는 관련이 있을 수 있다. 따라서 이러한 수치를 극대화하는 것이 결코 목표가 되어서는 안 된다. 누군가 주당 100시간 일한다고 해도, 장기적인 성공의 관점에서 볼 때 그 시간이 쓸모없는 일에 낭비될 가능성이 있다. 성공하려면 지속 가능한 사업 모델을 찾고 제품을 사용하는 고객 기반을 확대해야 한다. 잘못된 지표에 집착하면 두 가지 모두 달성할 수 없다. 허영적인 지표는 종종 아첨하는 것처럼 보이지만 오해의 소지가 있으며, 지속 가능한 사업 모델을 찾는 데 도움이 되지 않는다. 추적할 적절한 지표를 정의하고 지속적으로 평가하는 것은 모든 스타트업에 필수적이다. 지표가 개선되는 것을 확인해야만 지속 가능한 비즈니스 모델을 찾는 장기적인 목표를 향해 나아가고 있다는 것을 알 수 있다. 적절한 핵심 지표는 스타트업마다 다르지만, 일반적으로 유료 고객 수 증가, 고객당 평균 세션 시간, 예를 들어 고객 1,000명당 생성된 추천 수와 같은 것이다. 각 스타트업은 방향과 진행 상황에 대한 현실적인 관점을 제시할 수 있는 적절한 지표를 스스로 찾아야 한다. 데이터를 분석할 때 소위 코호트 분석을 사용하는 것이 도움이 될 수 있다. 단순히 매출이나 사용자 기반의 전반적인 성장만 살펴보는 대신, 신규 고객의 행동을 기존 고객과 비교해보세요. 핵심 지표 중 하나가 추천율이라고 가정해 봅시다. 추천율이 어떻게 발전하는지 이해하려면 다음 요소를 살펴봐야 한다. 평균적으로 6개월 전에 가입한 고객이 친구에게 제품을 얼마나 자주 추천했는가? 4개월 전에 가입한 고객은 어떻게 되었는가? 2개월 전에 가입한 고객은 어떻게 되었는가? 코호트(이 경우 서로 다른 시기에 가입한 사용자 그룹)와 각 코호트의 추천률을 비교하면 목표를 향해 나아가고 있는지 확인할 수 있다. 지표가 개선되고 있을 때만 진전이고, 그렇지 않으면 정체된다. 모든 스타트업은 핵심 지표를 정의하고 이를 정확하게 분석해야 한다.


에필로그

어떤 회사들은 채용에 중독되어 있다. 훌륭한 사람을 발견하면 구체적인 직책이나 직함을 정하지 않고도 채용하기로 결정한다. 바로 여기서 문제가 시작된다. 사람을 채용할 때는 회사에 엄청난 고통을 주는 심각한 문제를 해결하기 위해서만 해야 한다. 팀을 최대한 오랫동안 간소하게 유지하려면 시간 절약적인 관행과 효율성에 대한 신념을 가져야 한다. 반면, 아무리 훌륭한 사람이라도 불필요한 사람을 채용하면 좌절감만 커지고, 그들을 바쁘게 하기 위해 중요하지 않고 인위적인 일만 하게 될 뿐이다. 채용 인력이 적다면 "평생에 한 번뿐인" 인재를 놓칠까 봐 걱정할 수도 있는데, 이는 당연한 걱정일 수 있다. 하지만 전 세계 사람들을 채용할 의향이 있다면 더 훌륭한 인재를 찾을 수 있을 것이다. 요즘은 거의 누구나 온라인으로 일할 수 있기 때문에 직원의 지리적 위치는 사실상 중요하지 않다. 결국 누군가를 채용하게 된다면 이력서, 학점 평균, 경력 연수를 분석하는 기존의 채용 원칙은 무시하세요. 대신, 직감을 믿고 그들이 과거 경험을 통해 실제로 배운 것에 집중하세요. 끝으로, 직원들을 시험 운전해 보세요. 아무리 많은 면접을 본다고 해서 그들이 실제로 직장에서 어떤 모습을 보일지 알 수는 없지만, 그들에게 작은 프로젝트를 맡겨주면 말이 아닌 행동으로 그들을 판단할 수 있다. BMW는 채용 담당자가 지원자들의 실제 모습을 볼 수 있도록 가짜 조립 라인을 구축하기까지 했다. 이러한 현장 테스트를 더 효과적으로 활용하려면, 항상 자신이 언젠가 해본 일을 하도록 채용하세요. 이는 나중에 그들을 관리하는 데에도 도움이 된다. 절대적으로 필요한 경우에만 사람을 채용하고, 이력서는 잊으세요. 직감을 믿으세요.








참고문헌

재작업
제이슨 프라이드와 데이비드 하이네마이어 한손

0에서 1까지
피터 티엘과 블레이크 마스터스

린 스타트업
에릭 리스