거시경제 맥락 속 경기 분석 II

목차

1.저성장과 패러다임의 변화
2.인공지능과 혁신
3.실리콘 벨리 우경화
4.항공업 불황
5.의류업 불황
6.맺음말
참고문헌





4.항공업 불황
 
경기 침체와 소득 감소로 항공사들의 사업이 어려움을 겪고 있다. 특히 루프트한자는 심각한 타격을 입고 있으며, 서비스 개선에 고심하고 있다. 루프트한자의 실적이 얼마나 좋은지는 업계 전문가들이 종종 카르스텐 스포어 CEO가 투자자 회의에서 얼마나 빨리 농담을 던지는지로 가늠한다. 지난 3월, 예상보다 호실적이었던 2023년 실적 발표 당시, 스포어 CEO는 렘코 스틴베르겐 CFO가 스위스 제약회사 산도즈로 이직한 것을 루프트한자와 경영진의 역량을 칭찬하는 "칭찬"이라고 표현하는 데 1분도 채 걸리지 않았다. 4주 전, 부진한 상반기 실적이 발표되었을 때는 한 애널리스트가 실적 부진에 대한 그의 의견을 묻자, 45분 만에 "수익성 하락은 제가 월급 받는 일이 아닙니다."라고 능글맞게 답했다. 올가을 스포어 CEO가 여름 분기 실적을 발표할 때, 그 내용은 결코 유쾌하지 않을 것으로 보인다. 회사 사정에 정통한 소식통에 따르면, 8월 실적은 전년 동기 대비 다시 악화되었다. 2분기에 일부 지역에서 최대 10%까지 하락했던 평균 항공권 가격은 더욱 급격하게 떨어졌다. 게다가 프리미엄 이코노미 이상 좌석의 탑승률도 예상보다 훨씬 저조했다. 루프트한자는 이에 대해 "8월 평균 매출은 전년 동기 대비 낮았지만, 최근 다시 상승세로 돌아섰다"고 간략하게 설명했다. 거의 모든 항공사가 가격 책정 문제에 직면해 있다. 컨설팅 회사 아비아도 파트너스의 대표인 셰이킬 아담은 8월 중순 이후, 특히 비즈니스 여행객과 프리미엄 좌석을 중심으로 사전 예약 건수가 "급격히 감소했다"고 말한다. 저가 항공사인 라이언에어조차도 전년 평균보다 약 10% 적은 티켓을 판매하고 있다. 아담은 "한여름 성수기에 이런 일이 일어난 적은 한 번도 없었다"고 말한다. 항공사들은 대부분 팔리지 않은 고가 티켓 때문에 어려움을 겪고 있으며, 이로 인해 전 세계적으로 수익이 감소하고 있다. 문제가 아무리 광범위하게 퍼져 있더라도 모든 항공사에 똑같이 영향을 미치는 것은 아니며, 특히 루프트한자가 심각한 타격을 받고 있다. 루프트한자의 핵심 브랜드는 업계에서 가장 높은 운영 비용을 자랑한다. 루프트한자는 수익을 내려면 높은 가격을 책정해야 하는데, 현재 이를 달성하는 데 어려움을 겪고 있다. 승객들은 프리미엄 서비스에 대해서만 프리미엄 가격을 지불한다. 하지만 많은 최상위 고객들의 관점에서 볼 때, 루프트한자는 그러한 프리미엄 서비스를 너무 드물게 제공하고 있다. 현재의 가격 위기가 얼마나 심각한지 알고 싶다면 카약, 오포도, 스카이스캐너 같은 항공권 예약 사이트에서 예매해 보면 된다. "예전보다 훨씬 저렴한 항공권을 찾을 수 있을 것"이라고 한 단골 여행객은 말한다. 그는 최근 연말 카리브해행 비즈니스석 항공권 두 장을 각각 2,000유로에 구매했는데, 예년에는 5,000유로 이상이었던 가격이다. 또는, Amadeus와 같은 회사에서 사용하는 항공 예약 시스템 및 예약 플랫폼에 접근 권한이 있는 관리자를 만날 수도 있다. 익명을 요구한 이 남성은 카페에 노트북을 설치하고 화면에 상황을 보여주었다. 휴가철 항공사든, 미국의 주요 항공사든, 페르시아만 항공사든, 어디에서나 비슷한 좌석 잉여 현상이 눈에 띈다. 어떤 곳은 80석이 남았고, 어떤 곳은 비즈니스석 12석 중 8석, 또 어떤 곳은 프리미엄 이코노미석 21석 중 11석이 남았다. "성수기가 이래요." 그는 목소리를 높이며 말했다. 일부 항공사는 작년보다 예약률이 20%나 감소했다고 한다. "완전 재앙이에요." 2022년 이후 비용이 10% 증가했는데, 루프트한자의 경우 승객 1인당 약 25유로가 추가되었다. 스포르 CEO는 상반기 재무 보고에서 "인건비 상승, 특히 항공 교통 관제 관련 정부 수수료 인상, 그리고 특히 부품 가격 상승으로 인한 물가 상승에 시달리고 있다"고 불만을 토로했다. 스포르 CEO는 수익성을 유지하기 위해 고객에게 추가 요금을 부과해야 할 상황에 놓였다. 하지만 놀랍게도 수요는 감소하고 있다. 지난 6월 초 두바이의 한 호텔 타워에서 열린 국제항공운송협회(IATA) 연례 회의에 참석하기 위해 스포어와 세계 최대 항공사들의 동료들이 모였을 때, 거의 모든 사람들은 수만 원에 달하는 항공권 가격 상승에도 아랑곳하지 않는 관대한 개인 여행객들 덕분에 호황이 지속될 것으로 예상했다. 증권사 번스타인의 애널리스트인 알렉스 어빙은 "당시 항공사들은 거의 모든 상품을 매진시켰다"고 말했다. 하지만 항공사 경영진은 자신들의 성공이 뛰어난 경영 덕분이 아니라, 100년 상업 항공 역사에서 유례없는 특수한 상황 덕분이라는 사실도 알고 있었다. 코로나19 팬데믹으로 인한 봉쇄 기간 동안 여행에 대한 갈망이 커졌고, 사람들은 팬데믹 이후 여행을 마음껏 즐기기 위해 돈을 모았다. 항공사들의 문제는 에어 버스와 보잉의 항공기 납품 문제로 신형 항공기가 부족해 운항 능력을 늘릴 수 없었다는 점이다. 그래서 가격을 인상했고, 고객들이 그 비용을 부담하게 되었다. 항공사들은 환희에 차서 공급 부족 모델의 불안정한 기반에 거의 주의를 기울이지 않았다. 늘 그렇듯 마이클 오리어리는 찬물을 끼얹는 역할을 했다. 라이언에어의 CEO인 그는 몇 달 전 "우리는 다른 항공사들의 시장 점유율을 빼앗고 싶다 "고 발표했고, 곧바로 신형 항공기 없이도 이를 실현할 수 있음을 보여주었다. 바로 구형 항공기를 더 많이 투입한 것이다. 그리고 늦어도 2024년 봄까지 경쟁사들도 같은 방식을 따르면서, 항공 업계는 이전처럼 많은 노선에서 공급 과잉에 시달리고 있으며, 좌석을 채우기 위해 할인 판매까지 하고 있다. 동시에 고객 비율은 많은 사람들이 예상했던 것보다 빠르게 감소했다. 대부분의 소비자는 여전히 여행을 즐기지만, 불확실한 경제 상황과 인플레이션으로 인한 실질 소득 감소로 인해 고소득층조차 가격에 매우 민감해졌다. 힐튼 호텔의 CEO인 크리스 나세타는 이러한 가격 민감도 증가는 선진국에서도 "사회 하위 4분의 3"에 해당하는 계층에게 우려스러운 문제라고 말한다. 논리적으로 생각해 보면, 따라잡기 효과는 끝났다. 컨설턴트 아담에 따르면, 대부분의 휴가객들은 "대출을 받거나 저축을 소진해서야 비싼 코로나 이후 휴가를 갈 수 있었다"고 한다. 이러한 가격 인상은 루프트한자와 같은 항공사에 특히 큰 타격을 주고 있다. 비용 증가로 인해 항공권을 상대적으로 높은 가격에 판매할 수밖에 없기 때문이다. 하지만 해결책은 아주 간단하다. 고객이 기꺼이 추가 비용을 지불할 만한 훌륭한 서비스를 제공하는 것이다. 루프트한자 CEO 스포어는 "우리는 가격을 높이는 것만큼이나 좋은 서비스를 제공해야 합니다."라고 말했다. 하지만 요르디스 가족은 금요일 저녁 쾰른 공항 지하에서 그런 편안한 시간을 보내기는커녕, 꼼짝도 하지 못했다. 뮌헨발 비행기가 20분 정도 늦게 착륙했고, 네 식구는 다른 세 편의 항공편에서 내린 200여 명의 여행객들과 함께 수하물 컨베이어 벨트 두 개 중 하나에 북적였다. 아버지 요하네스는 알 수 없는 내용의 문자 메시지 네 개를 발견했다. 그중 하나는 "2024년 8월 10일 LH1972편으로 고객님의 수하물 1개를 재예약했다."라고 적혀 있었다. 도움을 요청할 수 있는 링크는 연결되지 않았다. 네트워크 상태가 너무 불안정했기 때문이다. 가족은 당황했다. 가방이 하나 없어진 걸까, 두 개 없어진 걸까, 아니면 네 개 모두 없어진 걸까? 수하물 추적 데스크에서 15분 동안 기다린 끝에, 모든 가방이 없어진 것이 분명해졌다. "뮌헨은 금요일 저녁에 화물 운송업체가 거의 항상 부족해요." 카운터에 있던 남자는 9핀 잉크젯 프린터에서 도움 전화번호가 적힌 종이를 찢어내며 그들을 위로했다. 다음 날 아침 가족이 그 번호로 전화를 걸었을 때, "알지 못하는 번호입니다."라는 대답이 돌아왔다. 많은 사람들이 비슷한 경험을 했다고 얀-프레데릭 아놀드는 말한다. 항공 승객 권리 포털 플라이트라이트(Flightright)의 대표인 그는 최근 유럽 항공사들의 서비스에 대한 승객 설문 조사를 실시했다. 최악의 항공사 2위는 루프트한자로 5점 만점에 2.1점을 받았다. 아놀드는 "고객들은 잦은 항공편 취소뿐만 아니라 루프트한자의 사후 대응에도 불만을 갖고 있다"며, "자신을 프리미엄 항공사라고 홍보하는 것에 의문을 제기하고 있다"고 말했다. 문제는 루프트한자가 고객 서비스에 투자하지 않는다는 것이 아니다. 루프트한자 측은 향후 5년간 제품 및 서비스 개선에 약 20억 유로를 투자할 계획이며, 이는 회사 역사상 "역대 최대 규모"라고 밝혔다. 약속된 혜택으로는 더욱 편안한 기내 환경, 새로운 디지털 서비스(기내 인터넷), 또는 고객이 여행으로 발생하는 탄소 발자국을 상쇄할 경우 유로윙스 항공편에서 무료 커피를 제공하는 것 등이 있다. 하지만 결국 서비스는 가장 중요한 고객인 이른바 HON 서클에게조차 너무 예측 불가능하다. 한 단골 고객은 "루프트한자의 나쁜 평판을 개선하려는 직원들이 있는가 하면, 그저 형식적으로 일만 하는 직원들도 있다"고 말한다. 종합적으로 루프트한자를 이용한 여행 경험은 그다지 좋지 않다. 한편으로, 고객은 거의 모든 승객과 마찬가지로 알레그리의 새로운 객실 인테리어를 칭찬하고 있다. 그러나 팬데믹 이전부터 발표되었던 이 현대화 작업은 항공기 제조업체와 좌석 제조업체의 납품이 계획보다 늦어지면서 지연되고 있다. 반면, 그는 프리미엄 셀프 체크인과 같이 우수 고객조차 직접 수하물에 라벨을 붙여야 하는 의문스러운 개선 사항과 수많은 단점을 비판한다. 예를 들어, 좌석 예약 시 추가 요금이 부과되는 운임 등급이 점점 늘어나고 있으며, 일부 예약의 경우 마일리지 적립 프로그램인 마일즈 앤 모어(Miles & More)에 소급하여 마일을 적립할 수 없게 되었다. 또한, 여러 가지 시스템 오류도 문제이다. 고객들은 비싸고 유연한 티켓을 구매했음에도 불구하고 시스템 오류로 인해 루프트한자 브랜드에서 자회사인 시티항공으로 변경이 불가능했다고 보고했다. 서비스가 최우선 순위인가요? 루프트한자는 자사 서비스 평가에 대한 질문에 답변을 거부했다. 대신 "고객 만족은 루프트한자의 최우선 과제이며, NPS(순추천지수, 루프트한자를 추천할 의향이 있는 승객의 비율)로 측정되는 지속적인 서비스 개선이 우리의 분명한 목표입니다."라고 밝혔다. 실제 점수는 공개되지 않았지만, 회사 내부 소식통에 따르면 특히 핵심 브랜드 부문에서 기대치보다 상당히 낮은 점수를 기록한 것으로 알려졌다. 토마스 사텔베르거는 이러한 현상이 루프트한자의 이미지 덕분이라고 생각한다. 현재 자유민주당(FDP) 소속인 그는 과거 루프트한자 여객 사업 부문의 이사였으며 여전히 좋은 관계를 유지하고 있다. 그는 루프트한자가 항공기 좌석과 같은 업계 전반의 개선 사항에서 경쟁사에 비해 다소 뒤처져 왔다는 점을 인정하면서도, 과거에는 "정시 운항과 수준 높은 서비스로 이를 만회했다"고 주장한다. 그룹이 더 이상 이러한 기대와 자체 기준을 충족하지 못하는 이유는 최근 몇 년간의 구조조정 때문이다. 저가 항공사나 페르시아만 지역의 국영 항공사들과 경쟁하기 위해 루프트한자는 점점 더 많은 업무를 서비스 제공업체에 아웃소싱하고 있다. 루프트한자의 한 직원은 "그들은 직원 수가 적을 뿐 아니라, 직원들의 의욕 또한 우리 직원들보다 전반적으로 낮은 경향이 있다"고 말했다. 루프트한자가 여전히 직접 관리하는 분야에서조차 팬데믹 기간 동안의 대규모 해고로 인해 숙련된 직원과 최신 기술이 부족한 경우가 많다. 베르디(Verdi) 항공 운송 부문 책임자인 데니스 다케는 "우리 직원들은 IT 시스템이 너무 복잡하고 소프트웨어 때문에 전화 통화에서 고객의 말을 이해하기 어렵다고 불평하는 경우가 많습니다."라고 말한다. 그는 이러한 문제가 회사의 고객 서비스 소홀에서 비롯된다고 지적하며, "만약 제가 서비스 제공업체, 즉 항공사를 운영한다면 서비스를 최우선 순위로 생각할 것입니다."라고 덧붙였다. 서비스가 최우선 순위일까? 사텔베르거는 현재 루프트한자에서는 그렇지 않다고 생각한다. "기내와 지상 모두에서 서비스 문제를 종합적으로 관리하는 사람이 남아 있지 않습니다." 루프트한자 자체도 이를 간접적으로 인정하고 있다. "그룹 이사회 멤버인 디터 브랑크스는 그라치아 비타디니의 부서를 비롯한 여러 부서와 협력하여 고객 여정 및 디지털 고객 솔루션을 비롯한 여러 분야를 담당하고 있습니다." 또한, 항공기 관리 담당자와 각 항공사의 최고 고객 책임자(CCO)도 있다. 하지만 이 설명은 실제보다 더 명확해 보인다. 에어버스 및 엔진 제조업체 롤스로이스의 그룹 이사회 멤버 시절부터 비타디니는 유능할 뿐만 아니라 자신의 책임을 상당히 폭넓게 해석하는 것으로 유명했기 때문이다. 컨설턴트 아담에 따르면 루프트한자는 다른 항공사에 비해 적어도 한 가지 이점을 가지고 있다. 현재의 수요 감소 이전부터 핵심 브랜드가 방향 전환 없이는 2024년에 수익을 내지 못할 가능성이 높다는 것이 분명했기 때문에, 그룹은 5월부터 효율성 개선 프로그램을 진행해 왔다. 아담은 "이제 이 프로그램을 가속화하고 확대해야 합니다."라고 말한다. 스포어 대표도 이러한 견해에 동의하는 듯하다. 그는 내부적으로는 이것이 구조조정이 아니라 현대화라고 강조하며, 서비스가 최우선 과제라고 밝혔다. 스포어 대표는 "우리는 프리미엄 서비스 제공이라는 약속을 꾸준히 이행할 것"이라고 다짐했다. 그러나 이 프로그램이 실적에 영향을 미치기까지는 아직 시간이 걸릴 것으로 보이며, 따라서 스포어 대표의 더욱 날카로운 발언, 즉 "이 프로그램은 2026년까지 지속될 것"이라는 말이 나올 수 있을 것이라고 그는 덧붙였다.


5.의류업 불황
  
많은 소매업체들이 생존을 위해 고군분투하는 가운데, 패션 체인 브루닝거는 오히려 승승장구하고 있다. 소유주 가족들은 이러한 기회를 포착하여 매각을 추진하고 있으며, 관심 있는 기업들 중에는 의외의 인물들도 거론되고 있다. 개장 초대장은 이미 발송된 상태였다. 북유럽 최대 쇼핑센터인 함부르크의 웨스트필드 위버제콰르티어(Westfield Überseequartier)는 수년간의 공사 끝에 4월 말 개장을 앞두고 있었다. 핵심 입점 업체인 슈투트가르트에 본사를 둔 백화점 브로이닝거(Breuninger) 역시 개장 준비에 한창이었다. 브로이닝거는 총면적 14,000제곱미터에 달하는 3개 층에 걸쳐 최고급 브랜드를 선보이며, 주로 독일 북부, 스칸디나비아 국가, 폴란드 고객들을 겨냥할 계획이었다. 그러나 개장일을 불과 며칠 앞두고, 예상치 못한 누수로 인해 개장이 취소되었다. 이제 10월 17일에 성대한 개장 행사가 다시 계획되었다. 펜디, 페라가모, 베르사체 팬들 뿐 아니라 잠재적 투자자들도 브로이닝거의 새로운 쇼핑 명소를 둘러볼 것으로 예상된다. 경제 전문지 비르츠샤프트보헤(WirtschaftsWoche)에 따르면, 브로이닝거(Breuninger)의 경영진 가문은 소매 사업과 관련 부동산을 포함한 회사 전체를 매각할 계획이다. '키스톤 프로젝트(Project Keystone)'로 내부적으로 명명된 이 매각 절차는 지난 6월에 시작되었다. 투자은행 맥쿼리(Macquarie)가 작성한 목록에 따르면, 31곳의 잠재적 인수자가 관심을 표명했다. 브로이닝거 대변인은 매각에 대한 언급을 거부했다. 후보 목록에는 금융 투자자뿐만 아니라 소매 회사도 포함되어 있다. 어떤 이들은 백화점 운영 사업에만 관심이 있고, 어떤 이들은 부동산에만 관심이 있다. 또 어떤 이들은 두 가지 모두를 인수하는 것을 고려하고 있다. 소매업에 관심을 보이는 기업 중에는 스페인 백화점 체인 엘 코르테 잉글레스와 프랑스의 고급 백화점 갤러리 라파예트 등 잘 알려진 기업들이 있는데, 갤러리 라파예트의 베를린 프리드리히슈트라세에 위치한 프리미엄 백화점은 최근 문을 닫았다. 해당 부동산의 잠재적 구매자에는 프랑크푸르트에 본사를 둔 펀드 운용사인 데카(Deka), DWS, 유니온 인베스트먼트(Union Investment)를 비롯한 기관 투자자들이 포함된다. 사모펀드 회사인 아폴로(Apollo)와 투자은행인 모건 스탠리(Morgan Stanley)와 같은 해외 투자자들도 관심을 보이고 있다. 태국의 센트럴 그룹이 브로이닝거 그룹 전체 인수를 위해 경쟁하고 있으며, 여기에는 운영 사업과 부동산 모두 포함된다. 오스트리아 부동산 투자자 르네 벤코의 파산 이후, 센트럴 그룹은 이미 베를린의 카데베, 뮌헨의 오버폴링거, 함부르크의 알스터하우스 등 고급 백화점을 인수했다. 올봄 파산 위기에 처했던 갈레리아 카르슈타트 카우프호프 백화점 체인을 인수한 미국인 리처드 베이커의 투자 회사 역시 브로이닝거 그룹 전체 인수에 관심을 보이고 있다. 놀랍게도, 잠재적 인수 후보 명단에는 아마존도 포함되어 있다. 최종적으로 누가 인수권을 획득할까? 이는 협상의 문제이다. 하지만 확실한 것은 독일 패션 소매업계의 거물인 브로이닝거(Breuninger)가 주인이 바뀔 것이라는 점이다. 140년이 넘는 세월 동안 소매업계의 온갖 역경을 헤쳐오며 독일 섬유 및 백화점 업계의 선두주자로 여겨져 온 기업이다. 경영 컨설팅 회사인 Dr. Wieselhuber & Partner의 패션 산업 전문가인 마누엘 파로크(Manuel Farrokh)는 브로이닝거를 "소매업계의 보석"이라고 칭했다. 최근 의류 업계가 어려움을 겪고 에스프리(Esprit)와 같은 의류 체인의 파산이 빈번해지는 가운데, 브로이닝거(Breuninger)의 CEO 홀거 블레커(Holger Blecker)는 매출이 크게 증가했다고 발표했다. 슈투트가르트에 본사를 둔 이 회사는 2023년에 약 15억 유로의 매출을 올린 것으로 알려졌다. 함부르크 매장 개점은 향후 성장세를 견인할 것으로 기대된다. 브로이닝거는 수년간 시장의 변동성과 동떨어진 독자적인 행보를 보여왔다. 대형 백화점인 카르슈타트(Karstadt)와 카우프호프(Kaufhof)가 위기를 거듭하는 동안에도 브로이닝거는 꾸준히 수익을 창출해 왔다. 2013년 이후 브로이닝거의 모회사인 BSG 베텔리궁스-GmbH(BSG Beteiligungs-GmbH)의 매출은 두 배 이상 증가했다. 더욱 중요한 것은, 2020년 팬데믹을 제외하면 그룹 전체가 매년 수백만 유로의 순이익을 꾸준히 기록해 왔다는 점이다. 브로이닝거가 더 나은 이유는 무엇일까? 과거 브로이닝거에 자문을 제공했던 전문가 파로크는 브로이닝거의 조직 구조가 분산되어 있다고 설명한다. 매장 관리자들이 지역에서 영향력을 행사할 수 있다는 것이다. 파로크는 "이러한 구조 덕분에 브로이닝거는 고객과 매우 긴밀한 관계를 유지할 수 있다"고 말한다. 그는 또한 브로이닝거 경영진의 일관성과 높은 업무 품질을 칭찬한다. 의사 결정은 사실에 근거하여 신속하게 이루어지며, 불필요한 지연이 없다. 하지만 무엇보다 브로이닝거는 "프리미엄 및 럭셔리 소매업체로서의 입지를 명확히 구축했다"고 파로크는 강조한다. 따라서 마진은 높지만, 고객의 기대치 또한 높다. 시장 조사 회사인 Servicevalue의 분석에 따르면 고객들은 실망하지 않을 것이다. 브로이닝거는 쾰른에 본사를 둔 이 기관이 최근 "탁월한 고객 서비스"를 제공하는 소매업체로 칭찬한 곳 중 하나이다. 파로크는 브로이닝거에 대해 "고객을 매우 잘 알고 있으며 이벤트 및 기타 활동을 통해 공동체 의식을 능숙하게 조성한다"고 평가했다. 13개 매장 중 한 곳에서 쇼핑을 원하는 고객은 사전에 스타일 상담을 예약할 수 있으며, 원하는 코너의 개인 피팅룸도 이용할 수 있다. 슈투트가르트와 뮌헨에서는 필요시 고객을 집까지 데려다주고 데려오는 셔틀 서비스도 제공한다. 또한, 브로이닝거는 샴페인 시음회, 전통 바이에른 의상 파티, 6코스 요리 만찬 등 다양한 이벤트를 개최한다. 이러한 프로모션은 고급 고객층을 유치하고 유지하는 데 도움이 된다. 매장 진열대에도 이러한 특징이 반영되어 있다. 발렌티노 드레스, 제냐 블레이저, 구찌 스니커즈 등 일반적인 갤러리아나 피크앤클로펜부르크 매장보다 훨씬 높은 가격대의 브랜드 제품들이 진열되어 있다. 실제로 독일에서 명품 브랜드 밀집도를 놓고 경쟁할 수 있는 기업은 카데베 그룹(KaDeWe Group)뿐이다. 벤코(Benko) 사태 이후 카데베 그룹이 1월에 파산 신청을 했을 때, 브로이닝거(Breuninger)는 재빨리 인수 의사를 밝혔다. 그러나 인수는 성사되지 않았다. 대신 태국 최고 부호 가문 중 하나가 소유한 대기업인 타이 센트럴 그룹(Thai Central Group)이 움직였다. 센트럴 그룹은 슈퍼마켓 , 호텔, 레스토랑을 운영하고 있으며, 카데베 외에도 이탈리아의 라 리나센테(La Rinascente), 영국의 셀프리지(Selfridges), 스위스의 글로부스(Globus) 등 백화점 체인에도 지분을 보유하고 있다. 따라서 센트럴 그룹이 브로이닝거에 관심을 보이는 것은 놀라운 일이 아니다. 공동 인수를 통해 비용 절감 효과를 얻고 명품 제조업체와의 협상력을 강화할 수 있을 것으로 예상된다. 프랑스의 경쟁사인 갤러리 라파예트(Galeries Lafayette)에도 동일한 전략이 적용될 수 있다. 하지만 그러한 시너지 효과만으로는 국제적인 관점에서 볼 때 비교적 작은 가족 기업인 브로이닝거에 대한 광범위한 관심을 설명하기 어렵다. 협상 관계자들은 또 다른 측면을 지적한다. 브로이닝거는 다른 소매업체들이 종종 실패했던 것을 달성했다. 바로 전통적인 백화점 운영과 전자상거래를 수익성 있게 통합한 것이다. 브로이닝거는 현재 매출의 절반 이상을 온라인에서 창출하고 있으며, 3,800유로짜리 보테가 베네타 핸드백과 295유로짜리 지방시 슬리퍼를 10개국에서 판매하고 있다. 니더라인 응용과학대학교의 소매 전문가인 게릿 하이네만은 브로이닝거가 온라인에서 "탁월한 입지"를 구축했다고 평가한다. 경쟁사들이 주저하는 동안 브로이닝거의 경영진은 "공격적으로 온라인 시장을 공략"하며 수년간 필요한 인프라에 투자해 왔다. 하이네만은 "이제 그 결실을 맺고 있다"고 말한다. 브로이닝거는 원활한 주문 절차와 독점 브랜드로 경쟁 우위를 확보하고 있다. 하이네만은 "다른 온라인 쇼핑몰에서는 찾아볼 수 없는 뛰어난 제품 라인업이 차별화에 크게 기여하고 있다"고 덧붙였다. 디지털 영역에서도 고객 충성도는 매우 중요하다. 2023년 말, 브로이닝거는 독일 전역에 '비욘드 바이 브로이닝거(Beyond by Breuninger)'라는 로열티 프로그램을 출시했다. 프로그램 참여자는 한정판 신발을 일반 고객보다 먼저 구매하거나 이벤트 초대를 받을 수 있다. 가격 우위는 부차적인 요소일 뿐이다. 브로이닝거의 CEO 블레커는 지난 5월 독일 경제지 한델스블라트와의 인터뷰에서 "핵심은 독점성과 커뮤니티"라고 강조했다. 오랜 역사를 자랑하는 이 회사에게 온라인 판매가 전통적인 오프라인 매장보다 훨씬 더 중요한 역할을 하게 되는 것은 시간 문제일 것이다. 비교하자면, 갈레리아 카르슈타트 카우프호프의 온라인 쇼핑몰은 전체 매출의 최대 10% 정도만 차지했고, 대개 손실을 기록했다. 이에 비해 브로이닝거의 약진은 최첨단 IT 시스템 및 물류 시스템 구축과 같은 필수적인 투자 때문이었을 가능성이 크다. 하이네만은 "온라인 비즈니스에서 목표 매출을 달성하려면 사전에 충분한 투자를 해야 한다"는 것이 일반적인 원칙이라고 말한다. 갈레리아 카우프호프의 전 소유주였던 메트로조차도 소매 체인 매각 직전 몇 년 동안 장기 투자에 대한 관심을 잃었고, 메트로 매각 이후에는 사업이 너무 급격하게 쇠퇴하여 그러한 투자에 쓸 자금이 남지 않았다. 협상 관계자에 따르면, 이것이 바로 브로이닝거가 새로운 갈레리아 공동 소유주인 리처드 베이커에게 매력적인 이유라고 한다. 베이커가 향후 갈레리아에 브로이닝거의 인프라를 활용할 수 있을 것이라는 추측이 있다. 그러나 성공적인 사업 모델이 그대로 이전될 수 있을지는 의문이다. 갈레리아는 보석, 아동용 장난감부터 생활용품, 속옷까지 다양한 가격대의 상품을 폭넓게 제공한다. 반면 브로이닝거는 고급 패션에 집중한다. 물류와 마케팅 측면에서 두 회사는 완전히 다른 세계이다. 여기에 내부 갈등까지 겹치면서 상황은 더욱 복잡해진다. 브로이닝거는 약 500명의 디지털 전문가를 고용하고 있는데, 이들은 수요가 높아 사실상 이직이나 근무를 선택할 수 있는 권한을 갖고 있다. 베이커 맥켄지와의 거래가 성사될 경우, 이들이 갈레리아의 구조조정 및 재포지셔닝에 적극적으로 참여할지는 미지수이다. 여러 차례의 구조조정으로 인해 갈레리아 내부에는 불만이 만연해 있으며, 비용 절감이 최우선 과제로 남아 있다. 적어도 언뜻 보기에는 아마존이 브로이닝거에 관심을 보인다는 것은 더욱 믿기 어려워 보인다. 그러나 온라인 거대 기업인 아마존이 오프라인 소매업 분야로 사업을 확장하려는 움직임을 보이고 있는 것으로 보인다. 지난 7월, 아마존은 백화점 그룹인 삭스 피프스 애비뉴와 니만 마커스 그룹의 공동 소유주가 될 것이라고 발표했다. 미국에서 유명한 이 두 고급 백화점 체인은 합병을 앞두고 있다. 아마존은 이번 투자를 통해 자사 온라인 플랫폼으로는 공략하기 어려운 고급 패션 시장에 진출하려는 것으로 보인다. 브로이닝거는 이러한 아마존의 인수 대상에 적합한 기업이다. 협상 관계자들에 따르면 이는 놀라운 일이 아니다. 아마존은 이미 미국에서 슈퍼마켓 체인을 운영하고 있으며, 이번 투자를 통해 패션 부문까지 포트폴리오를 확장하려는 것이다. 브로이닝거의 새로운 주인이 누가 될지는 아직 완전히 미지수이다. 현재 본에 기반을 둔 변호사 비난트 메일리케와 전 브로이닝거 CEO 빌렘 반 아흐트마엘의 가족이 BSG 베텔리궁스-GmbH를 소유하고 있으며, 이 회사는 브로이닝거 지주회사의 지분 약 80%를 보유하고 있다. 나머지 지분은 소액 주주들이 보유하고 있다. 현재 각각 76세와 79세인 빌렘 반 아흐트마엘과 비난트 메일리케는 오래전에 은퇴했어야 했지만, 경영 이사로서 여전히 브로이닝거 모회사를 이끌고 있다. 그들은 지금이 회사를 넘길 적기라고 말한다. 협상에 정통한 소식통에 따르면, 소유주 가족들은 현재 업계의 구조조정 물결을 이용하여 유리한 가격에 회사를 매각하려 하고 있다. 브로이닝거 그룹이 25억 유로의 기업 가치로 매각될 가능성이 제기되고 있다. 부채를 차감한 실제 매각 가격은 약 20억 유로에 달할 것으로 예상되며, 이 중 약 18억 유로는 독일 주요 도시에 위치한 부동산 가치에 해당할 것으로 보인다. 이에 초기 매각 제안이 곧 나올 것으로 예상되었지만, 현재 매각 건은 가격 조건이 안맞아 무산된 것으로 판명났다.


6.맺음말

맨 위는 세 현상의 경기 사이클 연관성을 거시경제 맥락에서 분석한 것이다. 세 현상은 단순한 경기 침체가 아니라 하나의 구조 전환으로 연결된다. 공통 뿌리는 고금리·저성장 전환기라는 점이다. 2020년대 들어 제로금리 시대가 끝나고 자본 비용이 올라가면서, 그동안 "성장"에 가려졌던 인구·소비·정치의 균열이 한꺼번에 드러나고 있다. 먼저, 베이비부머(1946~64년생)가 은퇴 절정기에 접어들면서 두 가지 충격이 동시에 온다. 노동 공급이 줄어 임금 압력은 높아지고, 동시에 이 세대의 소비 패턴이 여행·의류 같은 재량지출에서 의료·저축으로 이동한다. 이는 전형적인 인구 주도 수요 축소 사이클로, 10~20년 단위의 장기 구조이다. 다음은 실리콘밸리의 우경화로 패러다임이 바뀌면서 저금리 시대엔 "적자여도 성장하면 된다"는 논리가 통했지만, 금리가 오르자 투자자들이 수익성을 요구하기 시작했고, 빅테크는 감원과 비용 절감에 나섰다. 정치적 우경화는 이 맥락에서 나온다. ESG·규제·증세에 저항하고 싶은 자본의 이해관계가 정치 성향으로 표출된 것이다. 엘론 머스크 등의 행보가 상징적이다. 끝으로, 항공·의류 불황으로 짚어 보건대, 두 산업 모두 대표적인 재량지출(discretionary spending) 영역이다. 인플레이션으로 실질소득이 줄고, 금리 부담으로 가계 여유가 사라지면 가장 먼저 줄이는 지출이 여기이다. 항공은 코로나 이후 보복 소비 효과까지 소진되었고, 의류는 패스트패션 공급 과잉까지 겹쳤다. 결론은 이 세 현상이 단기 경기 순환(보통 4~7년)이 아니라 콘드라티예프 파동(40~60년 장기 구조 전환)에 가깝다. 전후 베이비붐이 만들어낸 소비·성장 사이클이 인구 고령화와 금리 정상화를 계기로 마무리되는 국면이다. 승자(AI·국방·필수재·초프리미엄)와 패자(중간 가격대 소비재·전통 서비스업)가 갈리는 K자형 구조가 앞으로도 한동안 지속될 가능성이 높다.





참고문헌

심각한 일반 불확실성
소피 크로콜, 아르투르 레베데프, 로라 탈마이어

실리콘 밸리는 우경화되고 있다
아드리안 다웁

연마 문제
뤼디거 키아니-크레스(Rüdiger Kiani-Kress), 토마스 슈톨젤(Thomas Stölzel)

이제 출발할 시간입니다
멜라니 베르거만, 헨리크 힐셔