플랫폼 I

목차

프롤로그
1.테무와 비즈니스 모델
2.승승장구하는 쇤부허
3.성공적인 플랫폼 구축방법
4.다양한 플랫폼 운영방식
5.상호매칭과 수익성
6.모든것을 한곳에서
7.온라인 마켓철학
8.플랫폼 혁명의 명과 암
9.마케팅과 혼합경제
참고문헌




프롤로그

플랫폼은 21세기의 비즈니스 모델이다. 어떤 분야에 진출하든 시장을 뒤흔들고 진정한 혁명을 일으킨다. 그렇다면 플랫폼 기업을 이토록 성공적으로 만드는 요인은 무엇일까? 그리고 그들의 비즈니스 모델은 전통적인 기업과 어떻게 다를까? 가장 잘 알려진 플랫폼 기업 중 하나는 2008년에 설립된 에어비앤비이다. 에어비앤비는 10년도 채 안 되는 기간 동안 호텔 업계를 뒤흔들었는데, 그 과정에서 부동산을 직접 소유하지 않았다. 또 다른 혁신적인 플랫폼 기업은 우버이다. 우버는 에어비앤비보다 1년 늦은 2009년 3월에 서비스를 시작했다. 이 회사는 스마트폰을 통해 사용자와 승객을 연결해 준다. 우버 역시 자체 차량을 보유하지 않고 택시 업계에 도전장을 내밀었다. 성공적인 플랫폼 기업의 세 번째 예는 페이스북이다. 페이스북은 자체 콘텐츠를 제작하지 않는 미디어 기업이다. 이 모든 기업의 공통점은 각 산업의 핵심 자원 없이 성공을 거두었다는 것이다. 에어비앤비, 우버, 페이스북은 호텔, 택시, 수많은 편집자를 소유하고 있지 않다. 이들은 단지 사용자들이 서로 연결되고 거래할 수 있는 플랫폼을 제공할 뿐이다. 바로 이러한 효율성이 이들 기업의 성공 비결이며, 예상치 못한 빠른 성장을 가능하게 했다. 예를 들어, 일반적인 호텔 기업은 사업을 시작하기 위해 많은 부동산을 매입해야 한다. 이는 막대한 투자뿐만 아니라 매우 오랜 시간을 요구한다. 반면 에어비앤비는 충분한 자본을 확보할 필요가 없었기 때문에 훨씬 빠르게 확장할 수 있었다. 전통적인 기업과 달리 플랫폼 기업에서는 사용자 스스로가 가치를 창출한다. 에어비앤비는 숙박 예약 과정 전체를 사용자에게 위탁했다. 사용자들은 자신의 객실과 아파트를 다른 사용자에게 숙박 장소로 제공하는 역할을 한다. 이를 통해 기업은 직접 소유하지 않은 자원을 활용하여 비용을 절감할 수 있다. 플랫폼 기업의 가장 큰 강점은 네트워크 효과이다. 플랫폼에 더 많은 사용자를 확보할수록 기업은 더욱 강력해지고 더 많은 수익을 창출한다. 가치 창출은 사용자 수에 비례하여 증가하며, 이는 기업뿐만 아니라 판매자 역할도 하는 사용자들의 수익 증대로 이어진다. 하지만 이러한 긍정적인 네트워크 효과는 항상 보장되는 것은 아니며, 실현되지 않을 수도 있다. 그래서 앞으로 성공적으로 플랫폼을 구축하고 사용자들이 그 안에서 소통할 수 있도록 할 수 있는 방법에 대해 알아본다.


1.테무와 비즈니스 모델

테무(Temu)는 유럽에 저렴한 상품들을 쏟아내고 있다. 온갖 비판에도 불구하고 이 중국 플랫폼은 빠르게 성장하고 있다. 상하이에서 기차로 세 시간 거리에 있는 이우는 "전 세계에서 가장 중요한 곳 중 하나"라고 인도 여행 블로거가 소개한다. 그녀는 형형색색의 플라스틱 벽 앞에 서 있고, 뒤쪽 선반에는 롤러스케이트, 선글라스, 만화 캐릭터가 그려진 화려한 조명 등 온갖 색깔과 종류의 작은 물건들이 수백 개 진열되어 있다. 블로거는 거미 모양의 마사지 기구를 카메라에 비춰 보여준다. 일주일 전 상하이에서 250위안(약 32유로)에 샀던 물건인데, 이우에서는 48위안이라고 한다. 싼 물건의 천국에 오신 것을 환영한다! 30여 년 전, 중국 정부는 이 작은 마을을 "세계 소형 상품의 수도"로 선포했다. 오늘날 이 도시는 7만 5천 개의 시장 가판대에 10만 명의 상인이 40만 가지에 달하는 다양한 소형 상품을 진열하고 있다. 꼭 필요한 물건은 아니지만 많은 사람들이 갖고 싶어 하는 물건들인데, 이곳에서는 믿을 수 없을 정도로 저렴하다. 너무 저렴해서 상인들은 재판매할 때 100%의 마진을 붙여도 무방하다. 블로거가 산 마사지 기기처럼 상하이로 팔리기도 하고, 글로벌 온라인 소매업계의 새로운 강자인 테무(Temu) 덕분에 유럽과 미국으로 수출되기도 한다. 현지 업계 전문가들은 ARD 와의 인터뷰에서 이우 상인의 최대 50%가 중국 온라인 플랫폼을 통해 상품을 판매한다고 밝혔다. 미국 시장조사기관 번스타인 리서치의 로빈 주에 따르면, 설립 1년 반, 독일 진출 1년 차인 테무(Temu)는 이미 "오랜만에 글로벌 온라인 소매업계에 일어난 가장 중요한 사건"으로 평가받고 있다. 테무는 60개국 이상에서 사업을 운영하고 있으며, 많은 국가에서 테무 앱은 출시 이후 꾸준히 다운로드 순위 1위를 기록하고 있다. 독일에서는 2023년 하반기에 전체 쇼핑객의 4분의 1이 테무에서 구매했다. 맥킨지는 최근 전 세계 해외 온라인 주문의 7%가 테무를 통해 이루어졌다고 추정한다. 또한, 테무는 현재 하루 약 1,000톤의 상품을 수출하고 있다고 밝혔다. 이는 전례 없는 급성장으로, 여러 의문을 불러일으킨다. 품질에 관해서는 소매 연구소(IFH)의 카이 후데츠가 "이런 가격이라면 누구든 제품이 얼마나 지속 가능한 방식으로 생산되고 운송되었는지, 그리고 품질이 얼마나 좋을 수 있는지 계산해 볼 수 있다"고 말한다. 공급망에 관해서는 사민당 소속 유럽의회 의원 르네 레파시가 "강제 노동, 아동 노동, 또는 최소한 극도로 낮은 임금이 개입되었을 가능성이 있다"고 지적한다. 감독 문제에 대해서는 전자상거래 기업가 알렉산더 그라프가 "테무는 독일 당국의 감사를 거부하고 있다. 소비자보호부 등에서 일부 비판이 있지만, 조직적인 정치적 대응은 없다. 아무도 상황을 제대로 파악하지 못하고 있다. 테무는 이러한 상황을 악용하고 있다"고 비판한다. 지난주에는 독일 연방의회 재정위원회에서 테무의 저가 중국산 제품 문제가 논의되기도 했다. 이후 아디다스와 푸마를 비롯한 독일 스포츠 용품 업계 단체는 "이 문제의 시급성을 강력히 강조했다"고 밝혔다. 테무와 같은 회사들은 독일과 EU에 기반을 둔 많은 기업들의 존립을 위협하고 있다. 그렇다면 정치인들과 소비자 단체들이 경고하고, 환경 파괴적인 이산화탄소 배출로 악명 높으며, 착취적이고 불투명하며 경쟁업체에게 극도로 위험한 존재임에도 불구하고, 소비자들에게는 엄청난 성공을 거두고 있는 이 중국 플랫폼은 도대체 무엇일까? 후드티가 13.87유로, 돋보기 안경 네 개가 2.99유로, 마늘 다지기가 71센트라니, 어떻게 이런 일이 가능할까? 같은 제조업체의 똑같은 여행 가방이 아마존 에서는 14.99유로 인데 테무에서는 5.38유로라니, 어떻게 된 일일까? 그리고, 과연 누가, 그리고 누가 테무의 승승장구를 막을 수 있을까? 테무는 상장 기업인 PDD 홀딩스의 지원을 받고 있으며, PDD 홀딩스는 중국 고객을 위한 자매 앱인 핀둬둬(Pinduoduo)도 운영하고 있다. 두 플랫폼 모두 창고 공간 사용을 최소화하고(창고는 중국 내에 소수만 위치) 중간 유통 단계를 없애기 때문에 매우 저렴한 가격으로 상품을 제공할 수 있다. 기존 온라인 소매업체들은 최대한 빠른 배송을 목표로 대량으로 상품을 구매하여 고객과 가까운 곳에 보관한다. 반면 테무는 주문 처리만 간소화하고 결과적으로 배송 시간이 더 오래 걸리는 것을 감수한다. 여기에는 크게 두 가지 비즈니스 모델이 있다. 첫 번째 모델(주문형 배송)에서는 테무(Temu)가 중국 제조업체와 소매업체, 특히 "소형 상품의 중심지"인 이우(Yiwu)의 업체들을 통해 전 세계 고객에게 직접 배송한다. 테무는 "공장 직송" 모델에 따라 첫 배송부터 최종 배송까지 모든 물류를 처리하지만, 이는 고객이 주문을 완료한 후에만 가능하다. 주문이 접수되면 소매업체는 제품을 테무의 물류 센터 중 한 곳으로 보낸다. 그곳에서 주문 상품을 조립하고 배송 준비를 마친 후 공항으로 운송한다. 공항 운영업체 프라포트 (Fraport) 의 맥스 콘라디(Max Conrady)는 "이러한 적시 생산(Just-in-Time) 모델은 항공 화물 운송에서만 효과적입니다."라고 설명한다. 두 번째 모델(드롭쉬핑)에서는 제조업체와 소매업체가 테무 플랫폼을 이용한다. 이들은 테무를 대신하여 고객에게 직접 상품을 배송하며, 테무 직원은 상품을 직접 볼 일이 없다. 테무는 상품을 광고하고, 자사 로고와 반송 주소를 제공합니다. 고객은 상품이 제조업체에서 직접 배송된다는 사실을 알 길이 없다. 두 모델 모두에서 테무는 고객의 비즈니스 파트너가 아니라 단순한 중개자일 뿐이다. 이를 위해 테무는 플랫폼을 통해 이루어진 판매액의 2~5%를 수수료로 받는다. 예를 들어 아마존은 최대 15%의 수수료를 부과하고 사용료도 청구한다. 바로 이러한 점 때문에 테무를 통한 판매가 소매업체와 제조업체에게 매력적인 것이다. 그리고 이 앱은 고객들에게 인기가 많다. 테무에서 주문한 미국인 중 24%가 다시 주문할 의향이 있다고 답했다. 독일에서도 "사용자 만족도가 놀라울 정도로 높다"고 전자상거래 전문가 그라프는 말한다. "이는 저렴한 제품에 실망한 사람들이 많아 테무가 독일에서 성공하기 어려울 것이라는 예상과 상반되는 결과입니다."


2.승승장구하는 쇤부허

온라인 소매업이 침체되었지만, 제럴드 쇤부허는 예외이다. 그는 슈퍼마켓 체인 카우플란트의 마켓플레이스를 통해 아마존보다 더 나은 성과를 내고 있다. 제럴드 쇤부허 뒤편 창문을 통해 쾰른 1. FC 구단의 잔디 관리원들이 경기장을 정비하는 모습을 볼 수 있다. 경기가 없는 금요일에는 잔디 관리원들이 스포트라이트가 달린 틀을 설치한다. 빛, 심지어 인공 조명이라도 광합성을 촉진하여 잔디 성장을 돕는다. 카우플란트의 전자상거래 사업부 책임자인 쇤부허는 기본적으로 동일한 접근 방식을 따른다. 그는 수천 개의 크고 작은 온라인 소매업체의 상품들을 집중 조명한다. 이를 통해 해당 업체들의 사업이 크게 성장할 수 있도록 지원하며, 쇤부허는 독일 인터넷 업계에서 가장 성공적인 시장 관리자로 손꼽히게 되었다. 소비자들은 슈바르츠 그룹의 디지털 거래 플랫폼인 kaufland.de에서 점점 더 많은 돈을 쓰고 있다. 이는 코로나19 팬데믹으로 인한 호황 이후 다소 침체된 온라인 소매 시장의 추세와는 상반되는 현상이다. 현재 테무와 같은 중국 온라인 할인 업체들이 시장을 장악하고 있는 상황에서도 말이다. 따라서 쇤부허는 성공 비결을 설명해야 한다. 그가 전자상거래 업계 컨퍼런스의 한적한 순간을 틈타 축구 경기장에서 이를 설명하는 것은 그에게 있어 하나의 전통이다. 쇤부허는 이 컨퍼런스의 공동 설립자이기도 하다. 스타트업 히트마이스터의 CEO 시절에도 그는 쾰른 경기장 VIP 라운지에서 온라인 소매업체들을 초청해 전자상거래 행사를 개최했다. 그는 2007년 사립 WHU 오토 바이스하임 경영대학원의 박사 과정 학생 두 명과 함께 온라인 마켓플레이스 히트마이스터를 설립했다. "모든 마켓플레이스는 닭과 달걀의 문제에 직면합니다."라고 그는 말한다. 히트마이스터는 소매업체를 유치하기 위해 구매자가 필요했고, 구매자를 유치하기 위해 소매업체가 필요했다. 이러한 딜레마를 해결하기 위해 아마존 창립자 제프 베조스는 처음부터 자동화된 프로세스에 크게 의존했다. 쇤부허는 쾰른의 VIP 박스에서처럼 직접적인 대화를 통해 현실적인 접근 방식을 취했다. 그리고 그 전략은 효과를 거두었다. 히트마이스터는 소매업체들의 마음을 사로잡았고, 곧이어 구매자들도 합류했다. 결국 마켓플레이스 전체가 인수 대상이 되었고, 2016년 메트로가 스타트업을 인수하여 real.de로 이름을 바꾸었다. 4년 후, 메트로는 Real을 매각했다. 슈퍼마켓과 온라인 마켓플레이스의 상당 부분은 리들과 카우플란트를 소유한 유통 대기업 슈바르츠 그룹에 넘어갔다. 2021년부터 이 플랫폼은 kaufland.de로 불리고 있다. 창업자 쇤부허는 모든 변화에 순응했다. 그리고 이제 마침내 안정적인 환경에서 일하고 있다고 느낀다. 쇤부허는 "히트마이스터 시절에는 '우리가 내일도 존재할 수 있을까?'라는 불안감에 시달렸다."라고 말하며, "리얼도 결국에는 비슷한 상황이었죠. 투자가 부족했습니다."라고 덧붙였다. 슈바르츠 그룹은 상황이 다르다. 특히 해외 확장에 많은 자금이 다시 유입되고 있다. 이제 체코와 슬로바키아에서도 쇤부허의 온라인 마켓플레이스에서 주문할 수 있다. 두 나라 모두 카우플란트가 슈퍼마켓을 운영하는 곳이라 브랜드 인지도가 높고 아마존의 압도적인 시장 점유율도 아니다. 덕분에 사업은 순조롭게 진행되고 있다. 쇤부허는 카우플란트가 불과 몇 달 만에 두 나라에서 온라인 마켓플레이스 상위 3위 안에 들었다고 말한다. 그는 이러한 성공을 이어가기 위해 폴란드와 오스트리아에도 매장을 열 계획이다. 슈바르츠 그룹에게는 명성 또한 중요한 문제이다. 현재 슈바르츠 그룹은 다양한 분야에서 미국의 거대 기업 아마존과 경쟁하고 있다. 그리고 그 경쟁에서 성공을 거두고 있다. 각국의 본거지 시장을 제외한 해외 매출 기준으로 보면, 슈바르츠 그룹은 이미 아마존 보다 규모가 더 크며, 이는 주로 리들(Lidl) 매장 덕분이다. 2022년부터는 IT 분야에서도 아마존과 경쟁하기 시작했다. 자체 데이터센터를 통해 클라우드 컴퓨팅 서비스를 제공하며 아마존의 핵심 사업 부문인 AWS와 경쟁하고 있는 것이다. 그리고 이제 슈바르츠 그룹은 아마존의 핵심 영역인 온라인 마켓플레이스 사업에 본격적으로 진출하고 있다. 지금까지 가장 치열한 경쟁이 될 것으로 예상된다. 절대적인 수치로만 보면 아마존은 독일 온라인 소매 시장에서 독보적인 위치를 차지하고 있다. EHI 소매 연구소의 연구에 따르면, 소비자들은 2022년 아마존닷컴(amazon.de)에서 약 463억 유로를 지출했는데, 이는 전년 대비 3% 증가한 수치이다. 반면, 카우플란트(Kaufland)는 온라인 매출 14억 유로로 규모가 훨씬 작다. 하지만 카우플란트는 성장률 면에서 앞서 나가고 있으며, 2022년 매출이 전년 대비 8% 증가했다. 쇤부허(Schönbucher)에 따르면, 카우플란트닷컴(kaufland.de)은 2023년에도 3% 더 성장했다. 이는 업계 협회에 따르면 거의 12%나 축소된 시장 규모를 고려할 때 매우 이례적인 성과이다. 이러한 점은 쇤뷔허를 내부 경쟁업체와 차별화하는 요소이기도 하다. 그룹 자체의 온라인 매출, 특히 리들의 온라인 매출은 최근 급격히 감소했다. 그룹 전체적으로 온라인 매출 감소폭은 9%에 달한다. 쇤부허는 슈바르츠 그룹에게 점점 더 중요한 인물이 되고 있다. 특히 그의 사업은 그룹 회계 부서에 두 가지 이점을 제공하기 때문이다. 쇤부허는 "마켓플레이스는 최종 고객으로부터 매출을 더 빨리 확보할 수 있기 때문에 소매업체에 지불해야 하는 비용보다 훨씬 효율적이다."라고 설명하며, "따라서 우리 사업은 자본 집약적이지 않습니다."라고 덧붙였다. 궁극적으로 마켓플레이스는 소매업체의 상품을 진열하고, 송장을 처리하며, 주문 과정을 자동화하는 대가로 수수료를 받는다. 제품 카테고리에 따라 소매업체는 판매 가격의 7%에서 16%를 슈바르츠 그룹에 지불해야 한다. 예를 들어 경쟁이 치열한 가전제품 시장에는 가장 낮은 세율이 적용되며, 플랫폼을 통해 보석류를 판매하는 업체는 16%를 지불해야 한다. 따라서 카우플란트는 소매업체에게 항상 아마존보다 저렴하다고 쇤부허는 강조한다.


3.성공적인 플랫폼 구축방법
 
페이스북, 우버, 에어비앤비처럼 성공적인 플랫폼은 어떻게 구축할 수 있을까? 사람들을 하나로 모으고 새로운 경험을 제공하는 가상 공간은 어떻게 만들 수 있을까? 이러한 질문에 답하기 위해서는 먼저 플랫폼 디자인 원칙을 자세히 살펴볼 필요가 있다. 플랫폼을 디자인하는 사람은 누구나 핵심 상호작용을 정의하는 것부터 시작한다. 핵심 상호작용은 플랫폼을 매력적으로 만드는 근본적인 교환 행위이다. 예를 들어 우버에서는 유료 차량 호출 서비스가, 유튜브에서는 동영상 공유 및 시청 기능이 핵심이다. 플랫폼이 아무리 단순하거나 복잡하더라도 핵심 상호작용이 제대로 작동하려면 세 가지 기본 요소가 필수적이며, 이 요소들은 신중하게 설계하고 프로그래밍해야 한다. 바로 사용자, 가치, 그리고 필터이다. 이제 이 기본 요소들을 하나씩 살펴봅시다. 모든 핵심 상호작용에는 기본적으로 두 그룹의 사용자가 있다. 하나는 유튜브에 동영상을 업로드하거나 우버에서 차량 호출 서비스를 광고하는 등 가치를 제공하는 공급자이고, 다른 하나는 이러한 서비스를 이용하는 고객이다. 플랫폼 디자인은 또한 한 명의 사용자가 여러 역할을 수행할 수 있다는 점을 고려해야 한다. 예를 들어, 에어비앤비 사용자는 자신의 방을 임대할 수도 있고, 다른 제공자가 제공하는 아파트를 임대할 수도 있다. 플랫폼 디자인의 핵심은 사용자가 이러한 역할을 최대한 쉽고 원활하게 전환할 수 있도록 하는 데 있다. 또한, 플랫폼 디자인에서 제공되는 가치를 효과적으로 필터링하는 것도 매우 중요하다. 필터는 사용자가 가장 관련성 높은 가치 단위만 볼 수 있도록 해준다. 예를 들어, 틴더 사용자는 수많은 싱글들 속에서 길을 잃고 싶어 하지 않으며, 대부분의 경우 가까운 사람들을 보고 싶어 한다. 마찬가지로, 우버 사용자는 현재 이용 가능한 운전자만 선택하고 싶어 한다. 따라서 위치 및 이용 가능 여부 필터는 플랫폼의 사용자 친화성을 위해 필수적이다. 반대로, 제대로 프로그래밍되지 않은 필터는 사용자에게 너무 많은 불필요한 정보를 제공하여 사용자가 좌절감을 느끼고 플랫폼을 떠나게 만들 수 있다. 이 세 가지 기본 요소가 올바르게 구현되면 성공적인 핵심 상호작용이 이루어질 수 있다. 고객이 차량을 호출하고, 제공자가 도착하여 고객을 목적지까지 데려다주고, 고객은 제공자에게 요금을 지불한다. 가치가 창출되고 교환되었다. 핵심 상호작용이 완료된 것이다. 핵심 상호작용은 플랫폼의 "존재 이유”이다. 플랫폼이 다른 어떤 플랫폼보다 새로운 것을 제공하거나 이미 익숙한 것을 더 잘 수행할 수 있다면, 그것만으로도 이미 큰 성공이다. 하지만 핵심 상호작용만으로는 플랫폼 구축의 절반밖에 해결되지 않는다. "방법" 또한 매우 중요하다. 플랫폼이 진정으로 성장하려면 어떻게 충분한 트래픽을 생성해야 할까? 플랫폼이 제대로 기능하려면 일정 수의 사용자가 필요하다는 것은 자명하다. 우버와 에어비앤비는 다양한 지역에서 안정적인 교통 및 숙박 서비스를 제공하기 때문에 성공할 수 있었다. 반대로, 주변에 운전자가 드물고 에어비앤비에 숙소가 거의 없거나 아예 없다면, 사람들은 해당 서비스를 이용하지 않을 것이다. 그렇다면 플랫폼은 어떻게 많은 사용자를 확보할 수 있을까? 고객과 공급자 모두에게 유인 효과를 만들어야 한다. 하지만 안타깝게도 이는 생각만큼 간단하지 않다. 모든 플랫폼의 시작에는 닭과 달걀의 문제가 존재한다. 플랫폼이 사용자에게 부가 가치를 제공하지 않으면 사용자는 방문하지 않을 것이고, 플랫폼은 사용자가 없으면 부가 가치를 제공할 수 없다. 이 문제를 해결하는 데에는 여러 가지 검증된 방법이 있다. 이러한 전략 중 하나는 소위 "토끼 따라가기" 접근법이다. 이는 처음에는 플랫폼이 아닌 일종의 데모 기업에서 시작하는 것을 의미한다. 예를 들어, 현재 플랫폼 기업으로 자리 잡은 아마존은 이러한 전략으로 시작하여 닭과 달걀의 문제를 전혀 겪지 않았다. 초기에 아마존은 단순히 제품을 유통하는 회사였으며, 실제로 온라인에서 판매하는 모든 제품을 자체 창고에 보관하고 있었다. 아마존은 이러한 운영 방식을 매우 효율적으로 수행하여 고객 기반을 확장했다. 탄탄한 고객 기반을 확보한 후에야 플랫폼으로 전환했다. 아마존 마켓플레이스는 수천 명의 판매자가 전 세계 수백만 명의 고객에게 제품을 판매할 수 있도록 지원했다. 그리고 아마존은 그 이후 모든 거래에서 수수료를 받았다. 또 다른 방법은 시드 전략이다. 이는 플랫폼 자체가 처음에는 적어도 하나의 사용자 그룹에게 의미 있는 가치를 제공하는 데 중점을 두는 것이다. 구글은 안드로이드 스마트폰 운영체제를 출시한 후, 안드로이드가 애플의 iOS와 진정한 경쟁자가 될 수 있도록 노력했다. 이를 위해 구글은 최고의 앱 개발자들에게 총 500만 달러의 상금을 제공했다. 이 전략은 성공적이었다. 좋은 앱은 사용자를 끌어들였고, 사용자와 함께 새로운 앱 개발자들이 유입되었다. 이는 긍정적인 네트워크 효과의 순환, 즉 누이좋고 매부좋은 선순환 구조이다.


4.다양한 플랫폼 운영방식
  
4월 중순, 비가 내리던 어느 봄날, 상하이에 있는 아시아에서 세 번째로 높은 TV 타워인 오리엔탈 펄 타워의 전경이 안개에 가려져 보이지 않았다. "정말 아쉽네요." 쾰른 출신인 다미안 마이브는 자신의 사무실 창밖 풍경을 자랑하고 싶어 했다. 그는 에이전시 제뉴인(Genuine)의 설립자이다. 중국에서 제품을 판매하려는 독일 기업들을 위해 중국 최종 소비자까지 마케팅 전 과정을 총괄한다. 그는 75명의 직원들을 위해 상하이 도심의 오래된 상가 건물 3층을 임대했다. "좋은 위치죠." 그는 건물에 얽힌 역사까지 언급했다. 이 건물은 19세기 말에 독일 무역 회사가 입주했던 곳이다. "물론, 우리의 목표는 이곳에서 점차 성장하여 결국에는 5개 층 전체를 활용하는 것입니다."라고 마이브는 말했다. 야심찬 계획을 실현하기 위해서는 테무의 중국 자매 플랫폼인 핀둬둬(Pinduoduo)에서의 입지가 필수적이다. 마이브는 핀둬둬가 현재 중국 전자상거래 시장에서 20%의 시장 점유율을 차지하고 있다고 말한다. PDD는 시장 점유율을 빠르게 확대하는 데 탁월한 역량을 보유하고 있다. PDD는 테무를 통해 유럽에서 시도하려는 전략을 이미 수년 전 자국 시장인 핀둬둬에서 검증했다. 2015년 당시 알리바바는 중국 온라인 소매 시장을 장악하고 있었고, 텐센트는 소셜 미디어와 게임 분야를 주도하고 있었다. 핀둬둬(PDD)의 창업자이자 현재 중국의 억만장자인 콜린 황은 이 두 기업의 사업 모델 강점을 결합하고자 했다. 황은 자신의 플랫폼 운영 원칙을 "코스트코 와 디즈니랜드의 조합"이라고 설명했는데, 이는 도매와 테마파크를 결합한 형태였다. 그는 또한 극도로 저렴한 가격에 집중했다. 나아가 텐센트의 위챗과 같은 소셜 네트워크를 활용하여 사용자들이 친구나 가족과 함께 쇼핑하도록 유도했다. 핀둬둬의 급속한 성장은 엄격한 인사 정책 덕분이기도 했다. 모든 것이 효율성을 위해 설계되어 있다. 일본 경제 신문 '닛케이'는 최근 핀둬둬가 출퇴근 기록제를 철저히 준수하고 있다고 보도했다. 일부 직원들은 하루 12시간, 주 6일 근무를 해야 한다고 전했다. 단 1분이라도 지각하면 1시간 치 임금이 삭감된다. 테무의 인사 시스템은 어떻게 작동할까? 대변인은 해외 자회사의 인사 정책이 "회사의 우선순위와 필요에 부합하며, 사업을 운영하는 시장의 법률 및 규정을 준수한다"고 밝혔다. 테무는 2022년 9월에 출사표를 던졌으며, 보스턴에서 설립되어 아일랜드에 본사를 두고 있다. 황 대표는 서구 시장에서 중국 쇼핑 플랫폼 셰인(Shein)과 경쟁하기 위해 이 앱을 개발했다. 그는 더 이상 PDD에서 공식 직책을 맡고 있지는 않지만, 여전히 26.5%의 지분을 보유한 최대 주주이며, 막후에서 실질적인 영향력을 행사하고 있는 것으로 보인다. 언론 노출을 꺼리는 창업자 때문에 테무(Temu)와 핀둬둬(Pinduoduo)는 특히 불투명한 기업이라는 평판을 얻었다. 모회사인 PDD 홀딩스의 주식시장 보고서가 상당히 모호하고 많은 의문을 남기는 점이 이러한 불투명성을 더욱 강화한다. 플랫폼 거래량은 2021년 이후 공개되지 않았으며, 회사는 테무 사업에 대한 별도의 주요 지표도 제공하지 않는다. PDD 홀딩스는 "당사는 실적에 대한 통찰력을 제공하는 재무 보고서를 정기적으로 발표한다"고 주장하지만, 이 보고서에는 그룹 전체의 수치만 포함되어 있다. 한편, 미래의 전자상거래를 경험하고 싶어하는 사람이라면 누구든 마지막 순간까지 잘못된 길로 가고 있다는 느낌을 받을 것이다. 아디스아바바 공항과 아디스 전자상거래 물류 허브 사이 도로에는 노숙자들이 잠을 자고 있고, 공항 터미널에서 몇백 미터만 걸어가도 강도 피해를 당할 위험이 도사리고 있다. 하지만 보안 울타리와 두꺼운 문이 달린 넓은 홀 안으로 들어서면 완전히 다른 세상이 펼쳐진다. 15,000제곱미터에 달하는 공간은 빠른 속도로 움직이는 컨베이어 벨트의 미로로 가득 차 있고, 벨트 끝에는 회색 천 가방들이 길게 줄지어 놓여 있다. 노란색 안전 조끼를 입은 기술자들만이 그곳에 있다. 그들은 노트북을 이용해 가득 찬 가방들을 실어 나르는 소형 밴들을 조종한다. 최첨단 항공 화물 분류 시설이 새로운 기준을 제시하고 있다. 이 시설은 사방에서 화물을 싣고 내릴 수 있다. 에티오피아 항공의 CEO인 메스핀 타세우는 지난 2월 개관식에서 "아프리카 최초의 시설로서, 우리 대륙을 글로벌 전자상거래와 연결할 것"이라고 밝혔다. 이후 열린 만찬에서 그의 발언을 주의 깊게 들은 사람들은 이 시설의 의미가 단순히 개관식 참석만을 위한 것이 아님을 깨달았다. 이 시설은 아프리카 대륙의 전자상거래 수요를 충족하기에는 규모가 너무 크다. 따라서 타세우 CEO는 낮은 운영 비용 덕분에 이 시설이 "아프리카를 넘어" 아시아에서 유럽으로 향하는 화물 환적까지 담당할 것이라고 설명했다. 이는 주로 중국의 셰인(Shein), 알리바바(Alibaba), 테무(Temu)와 같은 온라인 쇼핑몰에 큰 도움이 될 것이다. 현재 테무(Temu)는 중국에서 유럽 고객에게 소포를 운송할 때 유럽을 경유하는 경로를 이용하고 있다. 벨기에 리에주와 같이 저렴한 경유지를 선호하는데, 테무는 자체 광고에서 리에주 경유지를 "시장에서 가장 유연한 곳"이라고 홍보하고 있다. 이는 리에주에 세관 직원이 적어 허위 신고된 화물이 적발될 가능성이 낮기 때문이다. 실제로 무작위 점검 결과 테무가 상품 가치를 반복적으로 허위로 신고하여 수입 부가가치세와 관세를 절감하는 것으로 드러났지만, 이러한 관행은 묵인되고 있다. 유럽 세무 당국 연합(UETA) 회장인 플로리안 쾨블러는 "아시아 플랫폼들의 세금 사기 행위로 인해 유럽 납세자들이 수십억 유로의 손실을 입고 있다"며 분노를 표했다. 테무는 "현재 저희 주문 물량의 상당수가 독일로 운송되기 전에 네덜란드와 벨기에 공항에 먼저 도착하고 있습니다."라고 설명하며, "모든 관련 법규를 철저히 준수하고 있다"고 강조했다. 리에주와 같은 공항을 통해 독일로 물품이 도착하는 주된 이유는 중국발 화물 항공편의 운항 빈도와 이용 가능성이 증가했기 때문이다. 한 가지 확실한 것은 테무(Temu) 같은 플랫폼의 판매자들이 중국에서 직접 배송을 시작한 이후로 유럽의 배송 방식이 완전히 바뀌었다는 점이다. 이제 셔츠, 운동화, 헤드폰, 어린이 장난감 같은 상품들은 신고된 컨테이너에 담겨 오는 대신 수백만 개씩 개별 포장되어 공항 세관에 도착한다. 검사요? 불가능하다. EU는 이러한 문제를 해결하고자 한다. EU의 디지털 지침은 대형 플랫폼이 투명성과 거래 규칙을 준수하도록 의무화하고 있다. 위반 시 연간 매출의 최대 10%에 달하는 벌금이 부과될 수 있다. 그러나 테무(Temu)는 이러한 플랫폼으로 등록하지 않았다. 테무는 유럽 내 월평균 활성 사용자 수가 "초대형 온라인 플랫폼"으로 분류되는 데 필요한 4,500만 명 기준에 미치지 못한다고 밝혔다. 더욱이 EU에서는 제품 안전에 대한 책임은 마켓플레이스 운영자가 아닌 제조업체에 있다.





참고문헌

플랫폼 혁명
제프리 G. 파커, 마샬 W. 반 알스타인, 상지트 폴 초더리

T-Com 상거래
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