플랫폼 II

목차

프롤로그
1.테무와 비즈니스 모델
2.승승장구하는 쇤부허
3.성공적인 플랫폼 구축방법
4.다양한 플랫폼 운영방식
5.상호매칭과 수익성
6.모든것을 한곳에서
7.온라인 마켓철학
8.플랫폼 혁명의 명과 암
9.마케팅과 혼합경제
참고문헌





5.상호매칭과 수익성

플랫폼의 네트워크 효과가 일단 자리 잡으면, 막을 수 없는 것처럼 보인다. 하지만 경쟁은 24시간 내내 계속된다. 그렇다면 어떻게 사용자를 플랫폼에 머물게 할 수 있을까? 사용자가 플랫폼에 싫증을 느끼는 이유는 무수히 많다. 구식 기술 때문에 상호작용이 불필요하게 복잡해지면, 사용자는 눈 깜짝할 사이에 경쟁 플랫폼으로 옮겨갈 것이다. 또한, 적합한 사용자를 연결해주지 못하는 플랫폼은 성공할 가능성이 낮다. 사용자를 장기적으로 플랫폼에 유지하려면 두 가지가 중요하다. 첫째, 핵심적인 상호작용은 최대한 단순해야 한다. 둘째, 플랫폼은 상호작용 참여자들이 완벽하게 매칭되도록 해야 한다. 얼마 전까지만 해도 소셜 미디어 플랫폼에 편집한 이미지를 공유하는 것은 불필요하게 복잡했다. 오랫동안 페이스북 사용자들은 외부 이미지 편집 프로그램을 사용해야 했다. 그러다가 인스타그램이 등장하면서 사용자들은 사진 촬영, 편집, 공유까지 단 몇 단계만으로 하나의 앱에서 모든 작업을 완료할 수 있게 되었다. 플랫폼 사용의 장벽을 제거하는 것은 궁극적으로 사용자 간의 상호작용을 증가시킨다. 기술 혁신이 없다면 사용자들은 결국 가장 사용하기 쉬운 플랫폼으로 옮겨갈 것이다. 단순할수록 좋으니까요. 하지만 좋은 매칭은 무엇보다 정확하고 의미 있는 데이터 분석에 달려 있다. 플랫폼이 방대한 사용자 데이터에 접근할 수 있다면 이미 첫 번째 관문을 넘은 셈이다. 이 데이터를 정리하고 분류하고 해석하는 알고리즘이 뛰어날수록 필터링 정확도는 높아지고, 궁극적으로 전체적인 상호작용의 수익성도 향상된다. 그렇다면 플랫폼 기업의 수익성은 어떨까? 기존의 유통 채널 기업과는 달리, 플랫폼은 자동으로 수익을 창출하는 경우가 드물다. 앞서 살펴본 바와 같이, 플랫폼은 초기에는 네트워크 효과를 통해서만 가치를 창출한다. 따라서 플랫폼의 가장 큰 과제 중 하나는 사용자를 소외시키지 않고, 네트워크 효과를 저해하지 않고, 결과적으로 플랫폼의 가치를 훼손하지 않으면서 서비스를 수익화하는 것이다. 우버나 에어비앤비 같은 플랫폼의 수익화는 비교적 간단하다. 거래가 이루어지는 플랫폼을 제공하는 대가로 각 거래 금액의 일정 비율을 수수료로 가져간다. 하지만 페이스북이나 트위터 같은 기업은 상황이 더 복잡해진다. 이들 기업의 상호작용은 우버처럼 서비스를 제공하는 것이 아니라, 플랫폼에 게시물을 올리는 것에 불과하다. 궁극적으로는 정보만 교환될 뿐이며, 사용자들은 이에 대해 비용을 지불하지 않는다. 예를 들어 페이스북은 광고를 통해 수익을 창출한다. 플랫폼 서비스 자체에 비용이 발생하게 되면 상황은 더욱 복잡해진다. 한쪽 또는 양쪽 사용자 그룹이 참여 비용을 지불해야 한다면, 이는 네트워크 효과와 기업 가치에 심각한 타격을 줄 수 있다. 하지만 이러한 난관을 극복하는 방법을 아는 기업들도 있다. 이러한 수익 창출 방식 중 하나는 소셜 네트워크 링크드인처럼 제3자의 접근에 수수료를 부과하는 것이다. 링크드인은 사용자들이 비즈니스 인맥을 쌓을 수 있는 플랫폼이지만, 채용 담당자에게는 수수료를 받는다. 그룹 활동을 계획하는 플랫폼인 미트업(Meetup)도 비슷한 전략을 사용했다. 처음에는 무료로 플랫폼을 이용할 수 있었지만, 수익을 내기 위해 주최자에게 수수료를 부과하기 시작했다. 이전에도 광고를 통해 수익을 창출하려 했지만, 충분한 광고주를 유치하지 못했다. 이러한 변화는 위험한 결정으로 여겨졌고, 예상대로 참여율은 급격히 감소했다. 하지만 결과적으로 이는 긍정적인 효과를 가져왔다. 수익화 이전에는 실제로 개최된 이벤트가 2%도 채 되지 않았지만, 수익화 이후에는 미트업을 통해 기획된 모임의 절반이 실제로 개최되었다. 미트업은 궁극적으로 두 마리 토끼를 잡은 셈이다. 수익을 창출하는 동시에 플랫폼 내 상호작용의 질을 향상시킨 것이다.


6.모든것을 한곳에서
 
제조업체와 소매업체들이 테무에 매력을 느끼는 이유를 이해하려면 데미안 마이브의 초기 행보를 살펴보는 것만으로도 충분하다. 쾰른에 살던 학창 시절, 그는 중국산 수입품을 파는 상인을 우연히 만났다. 그곳에서는 원격 조종 미니 헬리콥터가 단 10유로에 팔리고 있었는데, 바로 옆 전자제품 매장에서는 35유로나 하는 것을 보고 마이브는 "학교 운동장에서 헬리콥터를 팔기 시작했습니다." 나중에는 직접 중국에 주문하기도 했다. 하지만 테무는 현재 당시 학생이었던 데미안 마이브와 같은 소규모 중간업체의 사업 모델을 무너뜨리고 있다. 이 회사는 "소비자와 제조업체를 직접 연결하는 유연한 공급망"을 통해 사업을 운영한다고 주장한다. 결정적으로, 모든 이윤은 중국 내에 남는다. 테무는 이우와 남부 산업 도시인 선전 모두에서 처음부터 많은 중국 제조업체와 도매업체로부터 좋은 반응을 얻었다. 선전에 기반을 둔 기업가인 행크 한은 테무의 미국 경쟁업체인 아마존 때문에 수년간 골머리를 앓았다고 말한다. 높은 수수료와 마케팅을 직접 처리해야 하는 등의 요구 조건이 큰 문제였다는 것이다. 게다가 그는 아마존의 불공정한 운영 방식에 대해 비판한다. 기존 고객에게는 지원을 제공하는 반면, 신규 업체는 스스로 알아서 해야 한다는 것이다. 하지만 해외 신흥 업체인 테무는 상황이 다르다. 더 간단하고, 공정하며, 훨씬 편리하다. 한은 "테무 모델 덕분에 플랫폼 운영에 많은 노력을 쏟지 않아도 됩니다."라고 말한다. "우리는 좋은 제품을 제공하고 비용을 낮추는 데 집중하고, 물류는 테무에 맡깁니다." 테무에서는 판매자를 위한 배송 및 고객 서비스 관리가 완전히 자동화되어 있다. 여기에는 첫 배송부터 최종 배송까지의 물류 처리, 일반 문의에 대한 고객 응대, 반품 관리 등이 포함된다. 판매자는 제품 생산에만 집중할 수 있다. 중국 저장성에서 애완동물용 브러시 및 미용 제품을 제조하는 회사의 대표인 마샤오충은 테무의 "완전 관리 모드"가 가장 큰 장점이라고 꼽으며, 덕분에 업무 부담이 크게 줄었다고 말한다. 게다가 테무에서 생산자의 수익은 더 높다. 아마존은 더 높은 수수료를 가져가기 때문에 "더 눈에 띄기 위해 광고비를 끊임없이 늘려야 합니다."라고 마 씨는 말한다. 반면 테무는 판매 촉진과 광고를 담당함에 있어 아마존보다 이 부분에 더 적은 시간과 노력을 투자한다. 머지않아 유럽 소매업체들도 온라인 상거래의 혜택을 누릴 수 있게 될 것이다. 테무(Temu)는 "유럽 내 물류를 처리할 수 있는 거래 파트너들에게 플랫폼을 개방할 계획"이라고 발표했다. 이 회사는 "제공 상품을 확장"하고 현지 업체 및 아마존과 비교하여 "가격 및 배송 속도 측면에서 더욱 경쟁력을 갖추는 것"을 목표로 하고 있다. 또한 테무는 무역 관세 논쟁으로 인한 악영향을 완화할 수 있는 가능성도 제시하고 있다. 이러한 접근 방식은 이미 미국에서 시범적으로 시행되고 있다. 초기에는 유럽에 현지 창고를 두고 현재 아마존이나 이베이를 통해 판매하는 중국 공급업체들이 주로 이용할 것으로 예상된다. 하지만 기존 유명 브랜드들과도 협의가 진행 중인 것으로 알려졌다. 브랜드 이미지에 안 좋은 영향을 미칠까? 유럽 브랜드들을 위한 마켓플레이스, 테무(Temu)? 얀 베클러는 회의적이다. 전자상거래 에이전시 프론트 로우(Front Row)의 설립자인 그는 유니레버, 보쉬 같은 기업들의 온라인 마켓플레이스 사업에 대한 컨설팅을 제공하고 있다. "브랜드는 단순히 온라인 마켓플레이스에 존재하는 것만으로도 가치를 잃는다"고 베클러는 말한다. 할인 소매업체로 인식될 위험이 너무 크다는 것이다. 데미안 마이브는 다른 시각을 갖고 있다. 그는 아디다스와 같은 서구 브랜드들이 이미 테무의 자매 회사인 핀둬둬를 통해 중국에서 제품을 판매하고 있다는 점을 지적한다. 니베아의 모회사인 바이어스도르프는 핀둬둬가 "소비자에게 디지털 방식으로 접근하고 중국 시장에서 전자상거래 사업을 강화할 기회를 제공한다"고 밝혔다. 테무를 통해 유럽에서도 판매할 계획이 있는지 묻자, 회사 측은 "우리는 사업과 관련된 전략적 파트너십을 지속적으로 검토하고 있다"고 답했다. 니더작센주 바트 로텐펠데에 위치한 반려동물 사료 제조업체 아니몬다는 핀둬둬를 통해 중국에서도 사업을 운영하고 있는데, 남은 재고는 독일 내 테무를 통해서만 판매할 가능성이 높다. 이 중소기업의 극동 사업 담당자인 라르스 비데만은 "현재 테무의 이미지가 그다지 좋지 않다"고 말한다. 모든 소매업체가 아마존의 대안을 반기는 분위기임에도 불구하고, 테무는 여전히 "극동에서 온 아주 아주 싼 제품"이라는 이미지를 갖고 있다는 것이다.


7.온라인 마켓철학
  
회사에 따르면, 낮은 수수료에도 불구하고 독일 온라인 마켓플레이스 사업은 수익성이 좋다. 쇤부허에 따르면 현재 11,000개 이상의 판매자가 kaufland.de에서 약 4,500만 개의 상품을 판매하고 있다. 많은 소매업체들이 이 마켓플레이스를 높이 평가하는 이유는 바로 아마존이 아니기 때문이다. "시장 집중은 거의 항상 좋지 않습니다."라고 플러그나 배터리가 달린 거의 모든 제품을 판매하는 온라인 쇼핑몰을 운영하는 안드레아스 뮐러는 말한다. 예를 들어 그의 휴대폰과 앵글 그라인더는 아마존 뿐만 아니라 카우플란트, 이베이, 오토에서도 주문할 수 있다. "다행히" 그의 매출은 여러 채널에 비교적 고르게 분산되어 있다고 뮐러는 말한다. 그는 또한 주로 중소 온라인 소매업체를 대표하는 독일 전자상거래 및 원거리 판매 협회(BEVH)의 회장이기도 하다. "아마존은 구글처럼 언제든 알고리즘을 바꿀 수 있습니다. 운이 나쁘면 매출이 하룻밤 사이에 급락할 수도 있습니다."라고 그는 말한다. 뮐러는 80명의 직원을 관리하고 있으며, 그의 무역 회사인 델타텍(Deltatecc)은 연간 약 5천만 유로의 매출을 올리고 있다. "다각화가 중요하며, 카우플란트와 같은 안정적인 파트너가 이를 도와줍니다."라고 그는 덧붙인다. 특히 그 자신의 온라인 쇼핑몰은 거의 역할을 하지 못하고, 매출의 95%는 온라인 마켓플레이스에서 발생하기 때문에 더욱 그렇다. "어딘가에서 트래픽이 유입되어야 하잖아요." 뮐러는 사람들이 어떻게 자신을 찾는지에 대해 잘 알고 있다. 고객들은 구글이나 주요 온라인 마켓플레이스에서 최고의 상품 가격을 검색한다. 스팀 다리미를 주문하기 위해 델타텍 웹사이트를 방문하는 사람은 거의 없다. 그리고 그뿐만이 아니다. 소매업 전문 분석 회사인 EHI의 전자상거래 전문가 라스 호파커에 따르면, 2023년 독일 온라인 소매 매출의 54%는 마켓플레이스를 통해 제3자 판매자에게 판매된 상품을 구매함으로써 발생했다. 따라서 마켓플레이스의 중요성은 점점 커지고 있다. 불과 1년 전만 해도 마켓플레이스 점유율은 50%에 불과했다. 만약 아마존과 같은 대형 소매업체들이 자체 플랫폼에서 직접 판매자로 활동하지 않았다면, 시장 점유율은 훨씬 더 높았을 것이다. 이러한 요인 때문에 카우플란트의 마켓플레이스로서의 중요성이 가려지는데, 자체 판매 수익이 특히 낮기 때문이다. 만약 제3자 판매자를 통해 발생한 수익만을 고려한다면, kaufland.de는 자체 발표에 따르면 최근 총 매출이 약 65억 유로에 달하는 온라인 쇼핑몰이자 마켓플레이스인 otto.de 와 비슷한 수준일 것이다. 제럴드 쇤부허와 그의 팀은 쾰른 시내 중심가의 유리 건물에서 주로 kaufland.de를 운영하고 있다. 최근 Real.로고를 제거하고 Kaufland의 상징인 빨간색 "K"로 교체했다. 그 외에는 사무실 분위기가 여전히 쇤부허가 설립한 Hitmeister가 한때 운영했던 젊은 인터넷 회사의 모습을 간직하고 있다. 탁구대와 플레이스테이션도 마련되어 있다. 쇤부허는 대기업이 스타트업을 인수하는 것이 항상 성공적인 것은 아니라고 말한다. 일부 창업자는 변화에 적응하려 하지 않고, 일부 경영진은 새로운 동료들과 소통할 준비가 되어 있지 않기 때문이다. "하지만 우리는 두 번이나 상황이 다르게 흘러가는 행운을 누렸습니다." 리들의 창립자 디터 슈바르츠는 쇤부허처럼 리들의 철학을 거의 본능적으로 내면화한 인물을 만난 것은 분명 행운이다. 예를 들어, 그가 자주 사용하는 단어인 '단순함'을 생각해 보세요. "단순함은 매우 중요합니다."라고 쇤부허는 말한다. 판매자들은 쉽게 등록할 수 있어야 하고, 새로운 제품을 시스템에 입력하는 것도 간단해야 한다. 이를 위해 쇤부허는 수십 개의 소매업체가 사용하는 소프트웨어 솔루션용 인터페이스를 개발했다. "소매업은 디테일이다"라는 말도 쇤부허가 즐겨 쓰는 말이다. 사소한 것들이 중요하다. 예를 들어, kaufland.de는 다른 마켓플레이스보다 더 많은 결제 수단을 제공하고, 광고된 고객센터 번호로 실제로 상담원과 연결될 수 있어야 한다. 또한 판매자들은 마켓플레이스의 해외 지점에서도 "매우 쉽게" 제품을 판매할 수 있어야 한다. 인터넷 기업가 쇤부허와 그의 마켓플레이스가 슈바르츠의 성실함, 소탈함, 그리고 꼼꼼함에 대한 집착과 그토록 잘 어울리는 이유는 무엇일까? 쇤부허는 이에 대해 아주 개인적인 설명을 내놓았다. 그는 슈바비슈 할에 있는 카우플란트 지점의 맥주병 반환 부서에서 일하며 첫 돈을 벌었다고 한다. 그는 토요일 아침마다 풍기던 남은 맥주 냄새를 결코 잊지 못한다고 한다.


8.플랫폼 혁명의 명과 암
 
물론 플랫폼은 사용자에게 많은 이점을 제공하는 것은 분명하다. 그렇지 않았다면 우버, 에어비앤비, 아마존 등이 그렇게 성공할 수 없었을 것이다. 하지만 특히 성공적인 플랫폼은 종종 모두에게 긍정적이지만은 않은 사회적 변화를 초래하기도 한다. 에어비앤비는 모든 사용자에게 매우 편리할지 모르지만, 관련 없는 제3자들도 피해를 볼 수 있다. 예를 들어, 에어비앤비 호스트의 이웃들은 파티를 즐기는 관광객들로 인해 점점 더 많은 문제를 겪고 있다. 이러한 관광객들이 가장 인기 있는 지역에 머무르는 것을 선호하기 때문에 에어비앤비는 젠트리피케이션과 주택 부족 현상에도 일조하고 있다. 에어비앤비의 엄청난 성공이 가져온 또 다른 부작용은 주택 보험료 상승이다. 에어비앤비는 표준 주택 보험을 통해 전대 과정에서 발생하는 손해를 항상 보상하려고 노력한다. 그러나 전대 횟수가 증가함에 따라 손해 발생 건수도 늘어나기 때문에 이는 평균 보험료에 부정적인 영향을 미친다. 이 사례는 플랫폼에 외부 규제가 필요하다는 것을 보여준다. 정부 규제 기관은 플랫폼이 공공재를 거래하는 경우 즉시 개입해야 한다. 실제로 이미 이러한 조치가 시행된 사례도 있다. 로스앤젤레스와 보스턴 같은 도시에서는 몽키 파킹(Monkey Parking)이 당국에 의해 금지되기도 했다. 이 플랫폼은 사용자들이 다른 사용자에게 주차 공간을 판매할 수 있도록 한다. 하지만 주차 공간은 공공의 소유이다. 만약 몽키 파킹(Monkey Parking)이 모든 곳에서 허용된다면, 그것은 단지 시작에 불과할 것이다. 다음 플랫폼은 공원 좌석을 제공할 수도 있는데, 아침 일찍 모든 벤치를 차지하는 사람들을 위한 자리일 수도 있다. 무엇보다 플랫폼 독점에 대한 더 나은 규제가 필요하다. 예를 들어, 아마존의 도서 시장 점유율은 이제 너무 높아서 대형 출판사조차도 받아들일 수 없다고 생각하더라도 아마존의 약관을 수용할 수밖에 없다. 아마존의 도서 시장에 대한 막대한 영향력은 아셰트 북 그룹(Hachette Book Group)과의 분쟁에서 드러났다. 프랑스 최대 출판사 중 하나인 아셰트 북 그룹은 아마존을 통한 판매에 의존하고 있다. 아셰트 북 그룹이 아마존과 계약 조건에 대해 이의를 제기했을 때, 아마존이 도서 배송을 지연시키고 일부 도서의 예약 판매 옵션을 제공하지 않는다는 사실을 발견했다. 일부 플랫폼 기업들은 매우 짧은 시간 안에 경제 전반을 혁신해 왔다. 다음 목표는 어떤 산업일까? 과거 경험을 보면 정보가 주요 가치 원천인 산업일수록 플랫폼 기업에 의해 큰 변화를 겪을 가능성이 높다. 예를 들어 미디어 산업을 생각해 보세요. 페이스북, 트위터 등은 신문이나 텔레비전 같은 전통적인 매체보다 훨씬 빠르게 정보를 교환할 수 있는 플랫폼을 구축했다. 기획과 조직을 담당하는 게이트키퍼가 중요한 역할을 하는 산업 역시 변화의 주요 대상이다. 게이트키퍼는 비용이 많이 들고 비효율적이다. 소매업에서 필수적이었던 구매 담당자와 창고 관리자를 예로 들어봅시다. 오늘날 이들의 역할은 아마존과 같은 판매 플랫폼에서 사용자들이 직접 수행하며, 훨씬 효율적이고 비용 효율적으로 이루어지고 있다. 정보와 게이트키퍼라는 두 가지 기준을 고려할 때, 교육 산업은 가장 큰 변화에 직면한 산업 중 하나이다. 첫째, 정보는 학교와 대학의 핵심 산물이다. 둘째, 교육 현장은 게이트키퍼로 가득 차 있다. 특히 미국에서는 학부모들이 자녀를 명문 대학에 입학시키기 위해 복잡하고 비용이 많이 드는 절차를 거쳐야 한다. 이는 많은 사람들이 최고의 교육을 받을 기회를 박탈하는 결과를 초래한다. 하지만 꼭 이럴 필요는 없다. 교육 분야의 플랫폼 혁명은 이미 조용히 시작되었다. 예를 들어 유튜브는 이제 수백만 명에게 하버드 세미나를 제공한다. 학습 플랫폼 듀오링고는 언어 교육을 전통적인 교육 기관에서 분리하는 데 성공하고 있다. 그리고 코세라와 같은 플랫폼 기업들은 이전에는 전체 과정으로만 제공되었던 학위 프로그램을 온라인에서 짧은 시간 동안 수강할 수 있도록 만들고 있다. 코세라는 수료증을 제공하지만, 실제로 전문 분야에서 인정받는 자격을 부여하는 플랫폼은 아직 부족하다. 하지만 온라인 플랫폼이 전통적인 학교 및 대학과 동일한 수준의 교육을 제공할 수 있다면, 미래에는 온라인 교육 자격증도 가치를 인정받지 못할 이유가 있을까? 이는 시간 문제일 뿐이다.


9.마케팅과 혼합경제
 
연장전 종료 3초를 남기고 패트릭 마홈스가 결승골을 터뜨린다. 터치다운. 경기 종료. 캔자스시티 치프스가 2024년 슈퍼볼에서 우승을 거머쥐었다. 1억 2천만 명이 넘는 미국인들이 경기를 시청했다. 그리고 30초도 채 지나지 않아, 스마트폰 화면에서 주황색 드레스를 클릭하는 애니메이션 소녀의 모습이 화면에 나타난다. 미국 팝 듀오 칼리 앤 마티나가 "꿈만 같아"라고 노래한다. "오오, 테무, 오오, 테무." 그날 저녁 테무 광고 제작비는 2천만 달러가 넘었을 것으로 추정된다. 이 회사는 수개월 동안 소비자들의 마음에 메시지를 끊임없이 주입해 왔다. 그래서 테무가 수개월 동안 앱 스토어 다운로드 순위 1위를 차지하고, 미국인 10명 중 9명이 이 앱을 알고 있다는 것은 결코 우연이 아니다. 테무의 마케팅 지출은 얼마나 될까? 2023년 4분기에 모회사인 PDD는 마케팅에 총 약 37억 5천만 달러를 투자했는데, 이는 전년 동기 대비 50% 증가한 금액이다. 이 추가 금액 12억 달러가 테무의 마케팅 예산일 가능성이 있다. 테무는 이에 대해 논평을 거부했다. 테무는 지난 봄부터 독일의 앱 스토어와 소셜 미디어에 수천 건의 광고를 게재하며 인플루언서들에게 후한 수익을 약속해 왔다. 회사 웹사이트에는 "테무에서 마음에 드는 제품과 스타일을 선보일 콘텐츠 크리에이터를 찾고 있습니다"라고 명시되어 있으며, 월 최대 10만 유로의 수익을 올릴 수 있다고 주장한다. 이미 1만 명이 넘는 인플루언서가 테무와 협업했다. 과연 수익성이 있을까? 번스타인의 애널리스트 주(Zhu)에 따르면, 테무가 2023 회계연도에 36억 달러 이상의 손실을 기록했지만 테무는 2026년까지는 수익을 낼 수 있을 것으로 보인다. 자매 앱인 핀둬둬(Pinduoduo)는 중국에서 마케팅 비용을 점차 줄이면서도 기존 사용자를 유지하고 신규 사용자를 유치하는 방법을 이미 입증했다. 하지만 테무는 규제에 집착하는 유럽에서 소비자 보호 및 지속 가능성 규정으로 인해 더 큰 어려움에 직면할 가능성이 높다. 롤랜드 버거의 물류 전문가 마티아스 한케는 "이러한 요구 사항은 주로 비용 증가로 이어지며, 모든 온라인 소매업체는 이를 가격에 반영해야 합니다."라고 말한다. 유럽으로의 운송에 CO2 세금이 부과되거나 제품이 재활용 가능해야 한다면 운송 및 제조 비용이 증가한다. 현재 독일 무역 로비 단체가 요구하는 것과 같은 새로운 관세 규정은 중국과의 거래를 위축시킬 수도 있다. 또한 공급망 관련 법률도 문제이다. 한 업계 전문가는 "테무와 같은 기업들이 공급업체가 인권을 침해하지 않는다는 것을 입증해야 하는 시점이 되면" 이러한 플랫폼이 유럽 소비자에게 제공하는 현지 경쟁업체 대비 모든 이점이 사라질 것이라고 예측한다. 테무는 머지않아 유럽에서 더욱 치열한 경쟁에 직면할 것으로 예상된다. 바로 모국인 중국에서 오는 경쟁이다. 틱톡의 전자상거래 플랫폼인 틱톡 샵이 올해 하반기 유럽 진출을 앞두고 있기 때문이다. 틱톡 샵은 최근 채용 공고를 통해 뮌헨에 본사를 둔 온라인 소매 부문 '컨트리 매니저'를 모집하고 있다. 뷰티, 가정 및 정원, 패션 부문 매니저도 함께 물색 중이다. 컨설팅 회사 베클러는 틱톡 앱 내 쇼핑 기능이 중국에서 이미 매우 성공적으로 운영되고 있다며, "거의 모든 브랜드가 중국 시장에 진출하기를 원한다"고 밝혔다. 애니몬다의 매니저 라스 비데만과 같은 인물의 발언은 독일에서도 비슷한 일이 벌어질 수 있음을 시사한다. "저희 소셜 미디어 팀은 소셜 미디어 채널을 통한 실제 판매가 시작되기를 간절히 기다리고 있습니다." 또한, 애니몬다에 따르면 이미 2천만 명의 독일인이 틱톡 앱을 사용하고 있으며, 대부분 매일 몇 시간씩 이용한다고 한다. 따라서 틱톡은 독일 전자상거래 시장에서 빠르게 시장 점유율을 확대하기 위해 테무만큼의 마케팅 예산이 필요하지 않을 것이다. 이것이 테무에게 위협이 될까? 대변인은 "경쟁을 환영합니다"라는, 이러한 질문에 대한 전형적인 답변을 내놓았다. 하지만 적어도 한 집단은 테무를 둘러싼 새로운 해외 경쟁으로 이득을 볼 가능성이 높은데, 바로 이우의 상인들이다. 맥킨지 컨설팅 회사의 계산에 따르면 최근 전 세계 국경 간 온라인 주문 의 7%가 테무(Temu) 고객에 의해 이루어졌다.






참고문헌

플랫폼 혁명
제프리 G. 파커, 마샬 W. 반 알스타인, 상지트 폴 초더리

T-Com 상거래
Tobias Gürtler, Henryk Hielscher, Rüdiger Kiani-Kress, Stephan Knieps, Jörn Petring, Christian Ramthun, Cordula Tutt

정원 관리인
헨드릭 바른홀트